คู่มือ

การจัดทำแผนยุทธศาสตร์สำหรับหน่วยงานภาครัฐ

 

 

 

 

 

 

 

โดย

รศ.ดร.ดำรงค์ วัฒนา

 

 

 

 

 

คณะรัฐศาสตร์

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

สารบัญ

หน้าที่

แนวความคิดในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ *

ความนำ *

แนวความคิดในการวางแผนยุทธศาสตร์ *

หลักการ “รู้เขา-รู้เรา” *

หลักการ “เอาใจเขามาใส่ใจเรา” *

หลักการ “มรรค-ผล” *

หลักการ “ไม่ประมาท” *

กรอบและวิธีการในการบริหาร ติดตามและประเมินผล *

แนวความคิดในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ *

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) *

ความหมายของแผนยุทธศาสตร์ *

ขั้นตอนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ *

1. ขั้นตอนการทำข้อตกลงเบื้องต้น *

2. การศึกษาอาณัติ (Mandate) *

3. การพัฒนาพันธกิจ วิสัยทัศน์และค่านิยมหลักขององค์การ *

4. การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก *

5. การวิเคราะห์สถานการณ์ภายใน *

6. การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ *

7. การใช้ลิขิตสมดุล *

8. การกำหนดกลยุทธ์ *

9. การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ *

10. การติดตามประเมินผลกลยุทธ์ *

การพัฒนาองค์การเพื่อนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ *

สรุป *

แหล่งอ้างอิง *

ภาษาไทย *

ภาษาอังกฤษ *

ภาคผนวก

 

สารบัญตาราง

หน้าที่

ตารางที่ 1 : ตาราง Logframe *

ตารางที่ 2 : ตารางตรวจสอบรายการองค์ประกอบของวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ *

ตารางที่ 3 : แสดงแนวยุทธศาสตร์ที่ควรบรรจุไว้ในพันธกิจ *

ตารางที่ 4 : ตัวอย่างกลยุทธ์สำหรับสถาบันอุดมศึกษา *

ตารางที่ 5 : ตัวอย่างแบบฟอร์มการกรอกแผนงานและโครงการ *

สารบัญภาพ

หน้าที่

แผนภาพที่ 1 : หลักการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ *

แผนภาพที่ 2 : ดวงพิชัยสงครามตามแนว SWOT *

แผนภาพที่ 3 : กรอบการวิเคราะห์เพื่อกำหนดแผนยุทธศาสตร์ *

แผนภาพที่ 4 : กรอบความสัมพันธ์เชิงตรรกะของโครงการ *

แผนภาพที่ 5 : การตรวจสอบองค์การในลักษณะต่างๆ *

แผนภาพที่ 6 : การเปรียบเทียบการบริหารงานแบบเดิมกับการบริหารงานสมัยใหม่ *

แผนภาพที่ 7 : วงจรการบริหารงานของเดมมิ่ง *

แผนภาพที่ 8 : กรอบการติดตามผลงาน *

แผนภาพที่ 9 : กรอบความคิดในการบริหารเชิงกลยุทธ์ *

แผนภาพที่ 10 : วงจรการวางแผนยุทธศาสตร์ *

แผนภาพที่ 11 : การวางแผนยุทธศาสตร์ โดยอาศัยลิขิตสมดุล *

แผนภาพที่ 12 : การวางแผนแบบโฮชิน *

แผนภาพที่ 13 : แนวทางในการกำหนดพันธกิจ *

แผนภาพที่ 14 : แนวทางการกำหนดยุทธศาสตร์กว้างๆ *

แผนภาพที่ 15 : การใช้ลิขิตสมดุลในการแปลงแผนไปสู่การปฏิบัติ *

แผนภาพที่ 16 : แนวทางการกำหนดยุทธศาสตร์กว้างๆ *

แผนภาพที่ 17 : ตัวอย่างแนวทางการกำหนดยุทธศาสตร์ของโรงงานยาสูบ *

แผนภาพที่ 18 : ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์กับแนวทางในการนำไปปฏิบัติ *

เอกสารวิชาการ

แนวความคิดในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์

ความนำ

หน่วยงานภาครัฐของไทย อาศัยการทำงานตามแบบแผนของกฎหมายเป็นหลักในการทำงาน บุคลากรภาครัฐในประเทศอื่นก็มีพฤติกรรมยึดกฎระเบียบเป็นหลักเหมือนกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศสหรัฐอเมริกาและประเทศญี่ปุ่น เป็นต้น แต่ต่างกันที่บุคลากรภาครัฐไทยยึดติดระเบียบที่มาจากกฎหมายเป็นสำคัญ ในขณะที่ประเทศญี่ปุ่นวางกฎระเบียบจากกระบวนการควบคุมคุณภาพ ที่เกิดจากวางแผน (plan) ปฏิบัติ (do) ตรวจ (check) วางมาตรฐาน (act) ตามวงจรเดมมิง ในสหรัฐอเมริกาอาศัยแผนยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือในการกำหนดทิศทางในระยะยาว การวางแผนปฏิบัติในระยะสั้น และกำหนดกิจกรรมและการควบคุมเป็นระเบียบปฏิบัติมาตรฐาน หรือ SOPs (Standard Operating Procedures) จะเห็นได้การกำหนดวิธีปฏิบัติงานมีการคิดวางแผนในการปรับปรุงงานอยู่เสมอ มิได้ติดยึดวิธีทำงานในระดับที่กฎหมายกำหนดเท่านั้น ดังนั้นการบริหารงานภาครัฐจึงต้องอาศัยการวางแผนเป็นเครื่องมือในการกำหนดผลงาน การกำหนดวิธีการทำงาน และการกำหนดทรัพยากรบริหาร เช่น เงินงบประมาณ กำลังคน และอุปกรณ์ ตลอดจนเทคโนโลยีต่างๆ ระเบียบและวิธีปฏิบัติงานควรมาจากแผน หรือใช้แผนในการจัดทำข้อตกลงผลงาน (results agreement) และการทำข้อตกลงผลการทำงาน (Performance agreement) ระหว่างรัฐบาลกับผู้บริหารภาครัฐ

การ “ปฏิรูประบบราชการไทย” เป็นความพยายามในการเปลี่ยนแปลงการบริหารของภาครัฐขนานใหญ่ โดยอาศัยการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic management) เป็นการนำแผนยุทธศาสตร์ (Strategic plan) มาใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการกำหนดวิธีปฏิบัติงาน นับเป็นครั้งแรกที่รัฐบาลได้เชื่อมโยงผลงานของหน่วยงานภาครัฐในแผนระดับยุทธศาสตร์กับคำของบประมาณ กล่าวคือ ผลผลิตหลักในแผนยุทธศาสตร์กับเม็ดเงินงบประมาณจะต้องสอดรับกัน เรียกว่า การวางแผน “การงบประมาณที่มุ่งเน้นผลงาน” หรือ PBB (Performance Based Budgeting) หน่วยงานภาครัฐจะต้องแสดงต้นทุนกิจกรรม (Activity based costing) และต้นทุนต่อหน่วย (Unit cost) เป็นการบริหารงานที่มุ่งผลผลิตมากกว่าการขยายคน เพิ่มเงิน จัดหาจัดซื้ออุปกรณ์ ซึ่งเป็นปัจจัยการบริหารงาน การบริหารคนก็เช่นเดียวกัน ได้ให้น้ำหนักไปในการเน้นหลักความสามารถในการบริหารเชิงกลยุทธ์ตามโครงการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูง หรือ SES (Senior Executive Service) มีการจูงใจด้วยระบบการให้รางวัลพิเศษประจำปี หรือ โบนัสแก่ผู้ที่มีผลงานตามตัวชี้วัดผลงานหลักที่ได้มีการตกลงไว้ล่วงหน้า การบริหารงานก็เน้นให้มีการวัดและประเมินผลงาน โดยการติดตามงานตามระบบตัวชี้วัดผลงานที่เรียกว่า “การบริหารงานที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์” หรือ RBM (Results Based Management) และให้ราชการไทยใสสะอาดตามหลักธรรมาภิบาล (Good governance) และบรรษัทภิบาล (Good corporate governance)

กลยุทธ์และมาตรการของรัฐบาลในระยะครึ่งทศวรรษที่ผ่านมามีความชัดเจนที่มุ่งปรับเปลี่ยนให้ระบบราชการทำงานเปลี่ยนไปจากการติดยึดเป้าหมายตามที่กฎหมายบัญญัติ ไปเป็นการใช้แผนเป็นเครื่องมือในการกำหนดเป้าหมายการพัฒนา ผู้บริหารงานภาครัฐจึงต้องคิดก่อนทำ ลดความเสี่ยงด้วยแผน กำหนดวิธีการปฏิบัติที่ชัดเจน ให้มีลักษณะที่ก่อให้เกิดการทำงานที่โปร่งใสและตรวจสอบได้ ฉะนั้นการวางแผนจึงเป็นงานที่สำคัญอย่างยิ่งของผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เป็นแรงกดดันที่เกิดขึ้นมาทำให้เงื่อนไขต่างๆ ที่องค์การผูกพันอยู่ต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ความมีประสิทธิผลขององค์การที่เคยมีอยู่อาจเปลี่ยนแปลงไป เนื่องจากระบบงานและวิธีการทำงานขององค์การไม่สอดคล้องกับเงื่อนไขใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น องค์การที่สามารถดำรงอยู่ได้ภายใต้สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงจึงเป็นองค์การที่มีความสามารถในการปรับเปลี่ยนตนเองให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป กล่าวคือองค์การต้องรับรู้ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั้งภายนอกและภายในองค์การ และนำมาใช้ในการปรับทิศทางการดำเนินงานขององค์การให้สอดรับกับสภาพความเป็นจริงและเกิดผลในทางปฏิบัติมากที่สุด นักบริหารในปัจจุบันจึงต้องตระหนักถึงการรู้จักปรับเปลี่ยนองค์การให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทั้งภายนอกและภายในองค์การอยู่ตลอดเวลา การบริหารงานในลักษณะดังกล่าวจึงเป็นการบริหารงานที่จำเป็นต้องอาศัยการวางแผนยุทธศาสตร์ ในการแสวงหาแนวทางในการใช้ความสามารถขององค์การกับโอกาสและภัยอุปสรรคที่อาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก แผนยุทธศาสตร์ จึงเป็นเครื่องมือขององค์การในการกำหนดแนวทางการบริหารงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมองค์การทั้งภายนอกและภายในได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

แนวความคิดในการวางแผนยุทธศาสตร์

องค์การทั้งภาครัฐและภาคเอกชนได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและรุนแรง ไม่ว่าจะเป็นทางสังคม เศรษฐกิจ วิทยาการ และการเมือง รวมทั้งการที่คู่แข่งขัน และกลุ่มที่มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การมีการปรับเปลี่ยนไปอย่างต่อเนื่อง ทำให้เกิดสภาพความเสี่ยงที่เกิดจากความไม่แน่นอนของอนาคต หากวิเคราะห์ธรรมชาติของความเสี่ยงแล้วจะพบว่า ความเสี่ยงมีอยู่สองส่วน คือ ความเสี่ยงส่วนที่คาดการณ์และควบคุมได้และส่วนไม่อาจคาดการณ์ได้ องค์การจึงมีความจำเป็นในคาดการณ์อนาคตและวางแผนเพื่อลดความเสี่ยง ตลอดจนการเตรียมพร้อมและการปรับตนเองให้เท่าทัน และก้าวล้ำไปในตำแหน่งที่สามารถดำรงอยู่ในสภาพของการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้อย่างไม่ประมาท นักบริหารต้องรู้จักการวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์อย่างมืออาชีพ และการใช้กลยุทธ์อย่างชาญฉลาด โดยมีเคล็ดวิชาและหลักการที่สำคัญสี่ประการ (ดังแสดงในแผนภาพที่ 1)ดังนี้

หลักการสำคัญทั้งสี่ประการมีสาระสำคัญโดยสังเขปดังต่อไปนี้

 

 

การดำเนินการ

กระบวนการ

หัวข้อในแผนยุทธศาสตร์


 

1. – 5. วิเคราะห์สถานการณ์

   

 
  1. วิสัยทัศน์ (หน้า xx)

ประชุมเชิงปฏิบัติการ

 

 
  • พันธกิจ (หน้า xx)
  •    


     
  • ภารกิจหลัก (หน้า xx)
  •  

         


     
  • วัตถุประสงค์ (หน้า xx)
  •    



    ประชุมเชิงปฏิบัติการ
     
  • เป้าหมาย (หน้า xx)


  •    


     
  • ยุทธศาสตร์ (หน้า xx)
  •      
         



     
  • แผนงาน (หน้า xx)
  •    


    ประชุมหน่วยงานที่ปฏิบัติงาน
     

    โครงการ

       
       

    การบริหารงบประมาณแบบ

     

    มุ่งเน้นผลงาน

         
         

     
  • การบริหารแผน (หน้า xx)
  •    


    คณะกรรมการนโยบายและพัฒนายุทธศาสตร์
     

    การกำกับงาน

         
       

    การติดตามและประเมินผล

    แผนภาพที่ 1 : หลักการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์

     

    หลักการ “รู้เขา-รู้เรา”

    เป็นหลักการสำคัญที่รู้จักกันมานามในหมู่นักวางแผนยุทธศาสตร์ ผู้นำในระดับสูงจำเป็นต้องวิเคราะห์สรรพกำลังของตัวเอง จำเป็นต้องรู้จักตนเองให้ถ่องแท้โดยการรวบรวมข้อเท็จจริงในประเด็นสำคัญต่างๆ ซึ่งครอบคลุมปัจจัยสำคัญขององค์การ เช่น การใช้กรอบความคิดตามตัวแบบ 7s ของแมคคินเซย์ (McKinsey’s 7s) สำหรับการวินิจฉัยสถานภาพด้านจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ขององค์การ ซึ่งเป็นเรื่องของการรู้เรา

    องค์การจำเป็นต้องเผชิญและทำความเข้าใจกับสภาพการภายนอกองค์การ หรือ “รู้เขา” ด้วยการรวบรวมข้อมูลปัจจัยที่สำคัญต่างๆ กรอบการพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ตัวแบบ 5 พลังของ พอร์ทเตอร์ (Porter’s Five-Force Model) สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วๆ ไป (General Environment) เช่น STEP (Social, Technical, Economic และ Politic) เป็นต้น การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกจะทำให้เกิดความเข้าใจปัจจัยที่กดดันองค์การ นักยุทธศาสตร์จะเสาะหา “โอกาส” (opportunities) เพื่อหาหนทางที่เป็นประโยชน์ขององค์การ ในขณะเดียวกันองค์การจะต้องระแวดระวังภัยคุกคาม (Threats) ที่จะเป็นเภทภัยที่ทำความเสียหายแก่องค์การ

    หลักการรู้เรา-รู้เขา จำทำให้เรารู้จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม หรือ S-W-O-T บางที่เรียกว่าการวิเคราะห์สวอท (SWOT Analysis) ซึ่งเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์เชิงยุทธศาสตร์เพื่อกำหนดทิศทางและวิธีการหรือกลยุทธ์ไปสู่เป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

    หากจะนำการวิเคราะห์ SWOT มาจัดทำดวงพิชัยสงคราม จะพบว่าปัจจัยทั้งสี่ประการ คือ จุดแข็ง (S) จุดอ่อน (W) โอกาส (O) และภัยคุกคาม (T) สามารถจัดลงในจตุทาวารได้ดังภาพในแผนภาพที่ 2 ดังต่อไปนี้

    แผนภาพที่ 2 : ดวงพิชัยสงครามตามแนว SWOT

    แผนภาพที่ 2 ชี้ให้เห็นว่าจุดแข็ง (S) อยู่ในราศีมังกร ซึ่งอยู่ทางด้านขวามือของดวงพิชัยสงคราม จุดอ่อน (W) จะอยู่ในทางตรงข้ามคือ ซ้ายมือ ซึ่งสถิติในราศีกรกฎ โอกาส (O) อยู่ด้านบนในราศีเมษ ภัยคุกคาม (T) จะอยู่ตรงข้ามคือ ด้านล่างเป็นราศีตุลย์ จะพบว่าราศีอื่นๆ ที่อยู่ระหว่างราศีที่สถิติในจตุทวารดังกล่าว เป็นราศีที่ชี้ถึงความสัมพันธ์ของ SWOT ดังนี้

    1. จุดแข็ง-โอกาส ตกในราศีกุมภ์

    2. โอกาส-จุดแข็ง ตกในราศีมีน

    3. โอกาส-จุดอ่อน ตกในราศีพฤษภ

    4. จุดอ่อน-โอกาส ตกในราศีมิถุน

    5. จุดอ่อน-ภัยคุกคาม ตกในราศีสิงห์

    6. ภัยคุกคาม-จุดอ่อน ตกในราศีกันย์

    7. ภัยคุกคาม-จุดแข็ง ตกในราศีพฤศจิก

    8. จุดแข็ง-ภัยคุกคาม ตกในราศีธนู

    การวิเคราะห์ข้างต้นจะได้ดวงพิชัยสงครามตามหลักของการวิเคราะห์สวอท (SWOT) ซึ่งจะพบว่าปัจจัยต่างๆ ที่อยู่ในจตุทวารมีน้ำหนักตามความสำคัญของแต่ละปัจจัยตามอิทธิพลที่เป็นปัจจัยส่งผลกระทบต่อองค์การ การเก็บข้อมูลน้ำหนักจากผู้บริหารขององค์การ และผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง จะทำให้สามารถกำหนดลัคนาราศีขององค์การได้

    ข้อมูลการวิเคราะห์ SWOT หรือดวงพิชัยสงครามมีประโยชน์อย่างยิ่งในการกำหนดอนาคตขององค์การ การกำหนด พันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ อาศัยข้อมูลการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นพื้นฐาน ซึ่งจะทำให้องค์การมีทิศทางและเป้าประสงค์ที่ชัดเจนกว้างไกล นอกจากนี้องค์การจะสามารถกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) ที่ทำให้องค์การได้เปรียบ ในตำราพิชัยสงครามของจีนให้ความสำคัญกับชัยภูมิเป็นอย่างยิ่ง กล่าวคือ กองทัพจะต้องยึดพื้นที่ที่ได้เปรียบ การตั้งกองทัพจะต้องอาศัยชัยภูมิที่ศัตรูเข้าโจมตีได้ยากในทำนองเดียวกัน องค์การจำเป็นต้องเลือกหน้างานหรืองานด้านที่ได้เปรียบ บางทีเรียกว่า กำหนดกลุ่มผลงานหลัก หรือ KRA (Key Result Area) หรือใช้คำว่าการกำหนดภารกิจหลัก

    การกำหนด KRA หรือภารกิจหลักนับว่ามีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากจะเป็นหลักสำคัญขององค์การในการยึดถือและถ่ายทอดให้สมาชิกขององค์การมิให้หลงทิศทางในการพัฒนาภารกิจหลัก ทั้งนี้องค์การจะต้องพิจารณาที่สำคัญ (Key Word) ที่ปรากฏในวิสัยทัศน์/พันธกิจ ประกอบกับข้อมูลในดวงพิชัยสงคราม

    หลักการ “เอาใจเขามาใส่ใจเรา”

    เป็นหลักการสำคัญที่กำหนดให้องค์การจัดตั้งวัตถุประสงค์ครอบคลุมมิติสำคัญต่างๆ กรอบการวิเคราะห์ที่นิยมดัดแปลงมาจากตัวแบบลิขิตสมดุล (Balanced Scorecard) ของเคปแลนและนอร์ตัน (Kaplan and Norton) ในราชการไทยนิยมกำหนดเป็นห้ามิติดังนี้

    ในอดีตธุรกิจมักจะเน้นไปที่มิติทางการเงินเป็นสำคัญ ทำให้ปัจจัยที่ทำให้เกิดกำไรในภายหน้า (Profitability) มีความสำคัญน้อยเกินไป ธุรกิจที่ประสบปัญหานี้ไม่อาจสร้างกำไรที่ยั่งยืนได้ แนวทางที่จะทำให้องค์การเติบโตอย่างยั่งยืนจะต้องสร้างความสมดุลของการให้ความสำคัญแก่ปัจจัยทั้งสี่ประการ ในขั้นแรกนักยุทธศาสตร์จะต้องค้นหาปัจจัยที่สำคัญยิ่งยวด หรือ CSF (Critical Success Factor) ที่ครอบคลุมมิติสี่ประการ (หรืออาจเติมมิติที่สำคัญอื่น เช่น มิติสังคมประเทศชาติ ได้ตามความเหมาะสม) ตามหลักการของตัวแบบลิขิตสมดุล และสอดคล้องกับภารกิจพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ

    การกำหนดปัจจัยที่สำคัญยิ่งยวดหรือ CSF มีผลต่อการตั้งวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์เนื่องจาก CSF เป็นสิ่งที่นักยุทธศาสตร์กำหนดให้เป็นชัยชนะขององค์การ องค์การสามารถจัดตั้งวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ได้จากการระบุความต้องการ CSF ในแต่ละตัว นอกจากนี้ การที่องค์การกำหนด CSF ไว้ชัดเจน จะทำให้องค์การสามารถจัดทำดัชนีชี้วัดผลงานหลักหรือ KPI (Key Performance Indicator) ได้อีกด้วย

    การพัฒนา KPI เป็นขั้นตอนที่สำคัญของการบริหารงานองค์การให้มุ่งสู่พันธกิจและวิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดไว้ เพื่อใช้ในการกำหนดผลงาน และระดับเป้าหมายที่เป็นเชิงปริมาณของผลงานแต่ละด้าน ซึ่งจะนำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ที่นำไปสู่เป้าหมายของผลงานตามตัวชี้วัด ดังแสดงในแผนภาพที่ 3

    หลักการ “มรรค-ผล”

    การบริหารที่เน้นผลสัมฤทธิ์หรือ RBM (Results Based management) เป็นการนำผลพวงเป็นที่ตั้งผลพวงเป็นพวงรวมของผลสามประเภทได้แก่ ผลผลิต (Output) ผลลัพธ์ (Outcome) และผลลัพธ์บั้นปลาย (Ultimate outcome) ในการกำหนดผลพวงควรใช้หลักการของกรอบเหตุผลสัมพันธ์ หรือที่เรียกว่า Logframe logical framework) และนำไปเขียนแผนปฏิบัติในลักษณะดั้งเดิม (Traditional) ต่อไป การเขียนแผนปฏิบัติการแบบเหตุผลสัมพันธ์ หรือ LogFrame เป็นเครื่องมือในการกำหนดและจัดเตรียมโครงการให้ดีขึ้น โดยจะเป็นเครื่องมือทางการบริหารที่นำมาใชัในการนิยามวัตถุประสงค์ให้มีความถูกต้องสมจริงและกำหนดวิธีการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ให้มีความสอดคล้องสัมพันธ์กัน กล่าวคือ Logframe จะมองโครงการว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันในทางตรรกวิทยา ซึ่งองค์ประกอบดังกล่าว ได้แก่ จุดมุ่งหมายของโครงการ (Project Goal) ซึ่งก็คือวัตถุประสงค์ของแผนงานหรือแผนสาขาที่อยู่เหนือโครงการ วัตถุประสงค์ของโครงการ (Project Purpose) ซึ่งก็คือวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของโครงการ ผลผลิตของโครงการ (Outputs) และกิจกรรมและปัจจัยของโครงการ (Activities และ Inputs) ดังแสดงในแผนภาพที่ 4

     

     

    แผนภาพที่ 3 : กรอบการวิเคราะห์เพื่อกำหนดแผนยุทธศาสตร์

     

     

    แผนภาพที่ 4 : กรอบความสัมพันธ์เชิงตรรกะของโครงการ

    ที่มา : ดัดแปลงจาก Schaefer-Kehnert, W. 1980. “Methodology of Farm Investment Analysis” Quarterly Journal of International Agriculture. Vol. 19, No. 2 (April-June) and No. 3 (July-September)

    นอกจากนั้น Log-frame ยังเป็นกลไกในการสร้างความคิดให้กับองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นขั้นตอน รวมถึงข้อสมมติหรือความไม่แน่นอนที่อยู่ภายนอกการควบคุมของโครงการที่จะต้องคำนึงถึง เพื่อให้กระบวนการพัฒนาประสบความสำเร็จดังแสดงในตารางที่ 1

    ตารางที่ 1 : ตาราง Logframe

    รายละเอียดโดยสรุป

    ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ

    แหล่งข้อมูล/แหล่งอ้างอิง

    เงื่อนไขความสำเร็จ/
    ข้อสมมุติฐานที่สำคัญ

    Goal

    จุดหมายการพัฒนา

    ความสำเร็จของ

    จุดหมาย

    หลักฐานหรือแหล่งพิสูจน์

    ข้อสมมุติ : เพื่อสนับสนุน

    การพัฒนาระยะยาว

    Purpose

    วัตถุประสงค์โครงการ

    เมื่อโครงการเสร็จ

    สิ้นลง

    หลักฐานหรือแหล่งพิสูจน์

    ข้อสมมุติจาก

    Purpose to goal

    Outputs

    ผลผลิต/ผลงาน

    ความสำเร็จของ

    ผลงาน

    หลักฐานหรือแหล่งพิสูจน์

    ข้อสมมุติจาก

    Outputs to purpose

    Activities

    กิจกรรมหลัก

    กำหนดการ

    หลักฐานหรือแหล่งพิสูจน์

    ข้อสมมุติ/เงื่อนไขจาก

    Activities to Output

    Resources

    ทรัพยากร

    งบประมาณ

    หลักฐานหรือแหล่งพิสูจน์

    ข้อสมมุติ/เงื่อนไขจาก

    Resources to Activities

    จากตารางที่ 1 อธิบายได้ดังนี้

      1. รายละเอียดโดยสรุป คือข้อสรุปสาระสำคัญของโครงการ ประกอบด้วย
      1. ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ คือการวัดความสำเร็จของโครงการตามที่ระบุไว้ในคอลัมน์แรก ดัชนีวัดความสำเร็จที่กำหนดขึ้นจะต้องเป็นดัชนีชี้วัดที่ดี สามารถวัดผลสำเร็จได้โดยตรง โดยเฉพาะผลสำเร็จของวัตถุประสงค์และผลงานโครงการ และชี้ให้เห็นกิจกรรมต่างๆ ของโครงการว่าจะเริ่มดำเนินการเมื่อใด รวมทั้งปริมาณและคุณภาพของทรัพยากรที่ต้องการ
      2. แหล่งข้อมูล/แหล่งอ้างอิง คือการพิสูจน์ถึงการบรรลุวัตถุประสงค์ในระดับต่างๆ เพื่อวัดผลสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการ ซึ่งจะบอกให้ทราบว่าสามารถค้นหาหลักฐานมาพิสูจน์ได้จากที่ไหนบ้าง เช่น จากการสัมภาษณ์ จากข้อตกลง จากเอกสารงบประมาณ และจากการรายงานและติดตามประเมินผล
      3. เงื่อนไขแห่งความสำเร็จ/ข้อสมมุติที่สำคัญ คือปัจจัยต่างๆ ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของโครงการโดยตรง แต่มีความจำเป็นเพื่อความสำเร็จของโครงการ เช่น เมื่อมี Inputs ของโครงการแล้ว ก็พิจารณาถึงข้อสมมุติหรือเงื่อนไขที่จะทำให้วัตถุประสงค์ในระดับที่สูงกว่าของโครงการบรรลุผล

    การวิเคราะห์ตามกรอบ Logframe จะช่วยสร้างความเห็นร่วมกันระหว่างบุคคลและฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโครงการตามกลยุทธ์ ทั้งนี้โดยอาจประยุกต์ใช้กับการประชุมเชิงปฏิบัติการที่เริ่มจากการทบทวนแผนพัฒนาและนโยบายในระดับสูง ซึ่งก็คือ Project Goal หรือจะเริ่มต้นด้วยการระบุปัญหาสำคัญที่จะแก้ไขได้ด้วยโครงการ รวมทั้งการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา เพื่อนำไปสู่แนวทางแก้ไขหรือสถานการณ์ที่พึงประสงค์ แล้วนำไปกำหนดให้อยู่ในรูปของวัตถุประสงค์โครงการ/กิจกรรมที่ต้องการ ข้อสมมติฐานและปัจจัยภายนอกโครงการที่อาจมีผลกระทบหรือเป็นข้อจำกัดต่อความสำเร็จ และท้ายที่สุดก็ร่วมกันสร้างดัชนีชี้วัดความสำเร็จตามแนวคิดลิขิตสมดุล (Balanced Scorecard: BSC) ที่ทุกฝ่ายเห็นชอบร่วมกัน

    หลักการ “ไม่ประมาท”

    องค์การที่ตรวจสอบตัวเองเป็นประจำจะสามารถเรียนรู้ (Learning organization) และพัฒนาให้เจริญก้าวหน้าไปอย่างยั่งยืน การติดตามประเมินผลโดยการอาศัย KPI จึงเป็นเทคนิคการบริหารที่จำเป็นในยุคข้อมูลข่าวสาร การจัดวางระบบสารสนเทศในลักษณะห้องบัญชาการสงคราม (War room) จะทำให้ผู้บริหารเป็นผู้บัญชาการที่มีประสิทธิผล แผนภาพที่ 5 แสดงให้เห็นถึงการวัดในลักษณะต่างๆ เพื่อตรวจตราให้ทราบสถานภาพการดำเนินงานและผลงานองค์การ

     

    แผนภาพที่ 5 : การตรวจสอบองค์การในลักษณะต่างๆ

    ระบบการบริหารงานทั่วไปในอดีตนั้นจะมุ่งไปที่ทรัพยากรบริหาร (Input) ซึ่งประกอบไปด้วย
    เงินงบประมาณ คน และวัสดุอุปกรณ์ต่างๆ โดยที่ผู้บริหารจะให้ความสำคัญกับการขอทรัพยากรให้แก่หน่วยงานของตนให้มากที่สุด เพื่อนำเอาทรัพยากรต่างๆ มาจัดทำและดำเนินการตามแผนงาน / โครงการ เพื่อให้เกิดเป็นผลผลิต (Output) ส่วนผลลัพธ์ (Outcome) และผลลัพธ์บั้นปลาย (Ultimate Outcome) หรือ ผลพวง (Results) ตามมาในภายหลัง เป็นไปตามหลักการบริหารที่มุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results based management) หรือ RBM

    ตัวอย่างของการบริหารงานในอดีต เช่น เมื่อองค์การได้ทรัพยากรการบริหาร (Input) สำหรับโครงการก่อสร้างบ่อน้ำดื่มน้ำใช้ ก็จะดำเนินกิจกรรมต่างๆ เช่น การจัดซื้อ การสร้างบ่อน้ำ ฯลฯ ซึ่งเมื่อเสร็จกิจกรรมต่างๆ ก็จะได้บ่อน้ำ ซึ่งถือได้ว่าเป็นผลผลิต (Output) และประชาชนมีน้ำใช้ (Outcome) ตามมา หรือโครงการจัดซื้อรถยนต์ให้กับผู้บริหาร เป็นโครงการที่แสดงให้เห็นถึงรูปแบบหนึ่งของโครงการที่คิดขึ้นมาเพื่อให้ได้เงินงบประมาณ เพราะความเป็นจริงนั้นการจัดซื้อเป็นเพียงแค่กิจกรรมหนึ่ง (กิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้าง) แต่ถูกนำมาทำในรูปของโครงการเพื่อให้ได้มาซึ่งงบประมาณ เป็นต้น

     

    ปัญหาที่เกิดขึ้นจากการบริหารงานแบบเก่านี้ ก็คือ การกำกับ หรือตรวจสอบมักจะไปตรวจสอบในส่วนของทรัพยากรบริหาร และโครงการ ซึ่งมักจะพบว่ามีการดำเนินโครงการ กิจกรรม และมีผลผลิตเกิดขึ้นจริง แต่ในส่วนของผลลัพธ์กลับไม่มีการคำนึงถึงมากนัก เช่น จากโครงการก่อสร้างบ่อน้ำดื่ม
    แม้ว่าจะมีบ่อน้ำดื่มเกิดขึ้นจริง แต่ประชาชนในท้องถิ่นนั้นกลับยังขาดแคลนน้ำดื่มอยู่เช่นเดิม เนื่องจากบ่อเก็บกักน้ำไม่ได้ หรือเครื่องสูบน้ำเสีย ฯลฯ หรือไม่มีการบำรุงรักษาให้สามารถใช้งานได้ทั้งปี หรือโครงการจัดซื้อคอมพิวเตอร์ให้แก่โรงเรียนต่างๆ นั้นพบว่า แม้โรงเรียนจะมีคอมพิวเตอร์อย่างทั่วถึงแต่กลับไม่สามารถใช้เครื่องคอมพิวเตอร์เหล่านั้นได้เพราะบางโรงเรียนไม่มีไฟฟ้าใช้ เป็นต้น จึงทำให้เกิดความล้มเหลวของโครงการ ในความเป็นจริงแล้วมีโครงการจำนวนมากที่ได้แต่ผลผลิตแต่ไม่ได้ผลลัพธ์อย่างแท้จริง

    ระบบการบริหารงานในปัจจุบัน: การบริหารงานในปัจจุบันจะเป็นการนำผลลัพธ์ (Outcome) เป็นตัวตั้งที่สำคัญ จากนั้นเป็นการกำหนดผลผลิต (Output) คืออะไร และดูว่าควรจะมีโครงการอะไรเกิดขึ้นตามมาในภายหลัง ส่วนการกำกับ ติดตาม ประเมินผลนั้นจะไม่พิจารณาเพียงแต่ที่โครงการ วิธีการทำงาน หรือทรัพยากรการบริหารอีกต่อไป แต่จะเป็นการกำกับที่ผลลัพธ์ (Outcome) และผลผลิต (Output) แทน ซึ่งจะทำให้องค์การมีอิสระในการตัดสินใจและการดำเนินงานตามกิจกรรมและการใช้ทรัพยากรทางการบริหารเพิ่มมากขึ้น

    ตัวอย่างของการบริหารงานในปัจจุบัน เช่น ในการสร้างบ่อน้ำดื่มจะเริ่มจากการตั้งจุดมุ่งหมาย (ซึ่งก็คือ ผลลัพธ์) ก่อนว่าเพื่อให้ประชาชนมีน้ำดื่มน้ำใช้ตลอดปี หรือโครงการจัดซื้อคอมพิวเตอร์ให้แก่โรงเรียนต่างๆจะเริ่มจากจุดมุ่งหมาย (ผลลัพธ์) คือ เพื่อให้มีการฝึกคอมพิวเตอร์ให้กับเด็กนักเรียนตลอดปี เมื่อได้จุดมุ่งหมายแล้วจึงจะบอกว่าผลผลิตคืออะไร ทั้งนี้จะทำให้มีทางเลือกที่จะไปสู่ผลผลิตหลายทาง เช่น การสร้างบ่อน้ำดื่มสามารถจ้างเอกชน หรือ การประปาส่วนภูมิภาคมาเดินท่อน้ำประปา ส่วนการให้เด็กนักเรียนมีความรู้ด้านคอมพิวเตอร์นั้นองค์การนั้นๆ อาจจัดซื้อเอง หรือให้รัฐส่งคอมพิวเตอร์มาให้ หรืออาจให้องค์การจ้างเอกชนมาดูแลแทนการจัดซื้อเองก็ได้ เป็นต้น ซึ่งเมื่อได้ทางเลือกแล้วจึงจะนำมาเขียนเป็นโครงการในภายหลัง และเมื่อมีการกำกับ ตรวจสอบก็จะไปมองที่ผลลัพธ์ และผลผลิตเทียบกับเป้าที่ตั้งไว้ ลักษณะขั้นตอนการบริหารงานจากตัวอย่างจึงมีความแตกต่างไปจากการบริหารงานแบบเดิมตามแผนภาพที่ 6

    ระบบการบริหารงานในปัจจุบัน : มีหลักการที่สำคัญคือ

    1. หวังผล (Result) หรือ พวงผล ประกอบด้วย

    ผลผลิต ผลลัพธ์ และผลลัพธ์บั้นปลายจะมีความต่อเนื่องกัน ตัวอย่างเช่น ผลผลิตคือบ่อน้ำ ถ้าผลผลิตมีคุณภาพดีพอจะให้ผลลัพธ์เกิดขึ้นคือมีน้ำใช้ตลอดปี ซึ่งจะทำให้เกิดผลลัพธ์บั้นปลายตามมาคือ ประชาชนมีความสุข มีสุขภาพอนามัยที่ดีตามมา เป็นต้น

    1. ตรงเป้า (Target) ประกอบด้วย



     

     

    แผนภาพที่ 6 : การเปรียบเทียบการบริหารงานแบบเดิมกับการบริหารงานสมัยใหม่

    1. ตรวจสอบได้ (Accountability) หลักการวัดได้จะนำไปสู่หลัก “ธรรมาภิบาล” หรือ Good governance เพราะจะนำไปสู่การตรวจสอบและความโปร่งใสตามมา ในการตรวจสอบนี้จะพิจารณาได้จาก

    - ฐานเทียบเคียง (Baseline) เช่น การเปรียบเทียบกับผลการทำงานในอดีตเพื่อดูว่าทำได้เพิ่ม

    มากขึ้นหรือต่ำลง

    1. เป็นธรรม (Justice) คือการบริหารงานและการตอบแทนผลงานตามความสามารถ แบ่งเป็น

    จากหลักการทั้ง 4 ของระบบการบริหารงานในปัจจุบันนั้นจะพบว่าแผนงาน แผนเงิน และแผนคนนั้นจะมีความสอดคล้องกัน โดยทุกแผนจะมุ่งไปที่ผลพวงเป็นสำคัญ นอกจากนี้ในระบบการบริหารงานแบบใหม่นี้ ความเป็นธรรมจะเกิดขึ้นภายใต้ KPI (Key Performance Indicator) หรือดัชนีชี้วัดผลงานเป็นหลัก

    กรอบและวิธีการในการบริหาร ติดตามและประเมินผล

    ตัวแบบการบริหารองค์การ : ลักษณะแผนขององค์การจะเป็นแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) ซึ่งมีขั้นตอนคือ

    1. การพัฒนาภารกิจและวิสัยทัศน์ : องค์การจะต้องจัดให้มีวิสัยทัศน์และระบุภารกิจไว้อย่างชัดเจน ในระบบงบประมาณแบบใหม่ที่เรียกว่า การงยประมาณที่มุ่งเน้นผลงาน หรือ PBB (Performance Based Budgeting) องค์การจะต้องเขียนภารกิจและวิสัยทัศน์นี้ลงในแบบฟอร์มของบประมาณ ของสำนักงบประมาณด้วย
    2. การวิเคราะห์สถานการณ์ : เป็นการวิเคราะห์สภาพขององค์การ ความต้องการของประชาชน และการวิเคราะห์สภาพทางเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม เป็นต้น
    3. พัฒนากลยุทธ์ : เป็นการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาลงไปในแผน
    4. กำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมาย : ซึ่งจะมาจากพวงผลที่ตั้งไว้ โดยเป้าหมายจะมาจากผลผลิต (Output) วัตถุประสงค์จะมาจากผลลัพธ์ (Outcome) ส่วนเป้าประสงค์หรือ Goal นั้นจะมาจากผลลัพธ์บั้นปลาย (Ultimate Outcome) ที่ได้วางเอาไว้
    5. การนำไปสู่การปฏิบัติ : ซึ่งจะมีการติดตามโดยการเอาดัชนีชี้วัดในแผนมาดูว่าได้มีการดำเนินการไปตามที่ว่าไว้หรือไม่ โดยจะติดตามเป็นระยะขึ้นกับว่ามีการกำหนดการติดตามไว้ถี่แค่ไหน
    6. สอบทาน ตรวจสอบ : ถือเป็นการประเมินผลโดยจะนำเอาผลการติดตามระยะต่างๆ มาสรุป

    จากขั้นตอนต่างๆจะพบว่าจะมีลักษณะการทำงานที่ต่อเนื่อง โดยการติดตามจะอยู่ที่การนำแผนไปสู่การปฏิบัติ ส่วนการประเมินผลนั้นจะอยู่ที่ขั้นสุดท้ายหลังจากมีการปฏิบัติที่เห็นผลชัดเจนแล้ว ลักษณะขั้นตอนต่างๆนี้จะสอดคล้องกับหลักการบริหารตามแผนภาพที่ 6


     

    แผนภาพที่ 7 : วงจรการบริหารงานของเดมมิ่ง

    องค์การ บุคคล แผนงาน และโครงการต่างก็ต้องมีการติดตามผลงานของตนอย่างจริงจังและมีประสิทธิผลเพื่อแสดงให้ทราบผลการดำเนินการว่าได้ผลงานก้าวหน้า หรือมีผลงานที่เป็นความสำเร็จ
    หรือไม่อย่างไร ในขั้นแรกของการติดตามผลงานหรือการวัดผลงานจำเป็นต้องมีการกำหนดกรอบการวัดผลงาน (Measurement framework) และระบบการติดตามงาน (Monitoring system) เสียก่อน ขั้นต่อไปเป็นเรื่องของการกำหนดดัชนีชี้วัดผลงานสำหรับใช้เป็นมาตรวัดผลงาน การกำหนดผลงานฐานเริ่มต้น (Baseline) สำหรับเป็นจุดเริ่มต้นของการวัดการเปลี่ยนแปลงของผลงาน ในการกำหนดเป้าหมายของแต่ละตัวดัชนีชี้วัดอาจอาศัยการกำหนดผลงานเทียบเคียง (Benchmark) สำหรับการปรับผลงานให้มีความยอดเยี่ยม (Best practice) อาจกล่าวได้ว่า การติดตามผลงานเป็นกระบวนที่เป็นระบบและเกิดจากการวางแผนในการวัดผลงานตามแผนที่ได้ตั้งเป้าหมายของผลงานไว้ โดยการเปรียบเทียบกับผลงานที่เกิดขึ้นจริงและองค์ประกอบอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด

    กรอบการวัดผลงาน หรือกรอบการติดตามผลงานเป็นเครื่องมือการบริหารงานแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ หรือ RBM (Results Based Management) ที่มีการออกแบบมาเพื่อการวางแผนที่เป็นระบบในการจัดเก็บข้อมูลที่เกี่ยวข้องสำหรับการติดตามผลงาน การศึกษาความก้าวหน้า และการรายงานผลงาน กรอบการติดตามผลงานจะทำให้ทราบความก้าวหน้าของความสำเร็จในงาน แผนภาพที่ 7 แสดงกรอบการติดตามผลงานที่เป็นระบบ

     

    ผลพวง

    (Results)

    ดัชนีชี้วัดผลงาน

    แหล่งข้อมูล

    วิธีการจัดเก็บข้อมูล

    ความถี่ของการจัดเก็บ

    ผู้ปฏิบัติ

    ผลกระทบ

    (Impact)

    ผลลัพธ์

    (Outcome)

    ผลผลิต

    (Output)

    กิจกรรม

    (Activity)

    ทรัพยากรบริหาร

    (Input)

    แผนภาพที่ 8 : กรอบการติดตามผลงาน

    กรอบการติดตามผลงานประกอบไปด้วยปัจจัยที่สำคัญ ได้แก่ ผลพวง ซึ่งเขียนเป็นสูตรได้ดังนี้

    ผลพวง = ผลผลิต + ผลลัพธ์ + ผลกระทบ

    นอกจากนั้น ยังมีดัชนีชี้วัดผลงานสำหรับใช้เป็นเครื่องมือในการวัดความก้าวหน้าของผลงาน ส่วนแหล่งข้อมูลเป็นการแสดงที่มาข้อมูล ซึ่งอาจมาจากคน องค์การ เอกสาร หรือรายงานต่างๆ ซึ่งจะต้องระบุถึงวิธีการจัดเก็บว่าใช้วิธีการใด (การสำรวจ การสัมภาษณ์ การวิเคราะห์แนวโน้ม การสอบสวน เป็นต้น) ส่วนความถี่ในการจัดเก็บข้อมูลนั้น มักจะเก็บข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและการใช้ทรัพยากรในห้วงเวลาเป็นรอบการเก็บข้อมูลที่สั้น เนื่องจากเมื่อเริ่มต้นโครงการจะยังไม่เกิดพวงผล หลังจากโครงการดำเนินการไปได้ระยะหนึ่งก็มีการเก็บข้อมูลผลผลิต ซึ่งเป็นการวัดผลในระยะปานกลาง ส่วนการเก็บข้อมูลของผลลัพธ์ และผลลัพธ์บั้นปลายอาจเป็นการกำหนดห้วงเวลาที่ยาวขึ้น เช่น ทุกหกเดือน หรือ ทุกปี หรือเมื่อเสร็จโครงการแล้ว นอกจากนี้จะต้องมีการกำหนดบุคคลหรือคณะบุคคลผู้รับผิดชอบในการเก็บรวบรวมข้อมูลเหล่านี้

    แนวความคิดในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์

    การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)

    กรอบการบริหารเชิงกลยุทธ์ได้แสดงไว้ในแผนภาพที่ 8 ซึ่งประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังนี้

      1. การจัดวางกลยุทธ์ (Strategy Formulation) หรือ การวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) ได้แก่
        1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อหาโอกาสและภัยคุกคามโดยพิจารณาในแง่ต่างๆ เช่น การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การต่างประเทศ ตลาด ลูกค้า คู่แข่ง ผู้สนับสนุนวัตถุดิบ และตลาดแรงงาน ฯลฯ
        2. การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อน เช่น ความสามารถด้านการตลาด การผลิต การเงิน สารสนเทศ กฎระเบียบ การจัดการ และ ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ
        3. การกำหนดทบทวนวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การเพื่อกำหนดให้แน่ชัดว่า
        1. การกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ
        2. การวิเคราะห์และเลือกกำหนดกลยุทธ์และแนวทางพัฒนาองค์การ
      1. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategic Implementation)

        1. การกำหนดเป้าหมายการดำเนินงาน
        2. การวางแผนปฏิบัติการ (Action Plan)
        3. การปรับปรุง พัฒนาองค์การ เช่น ในด้านโครงสร้าง ระบบงาน ทรัพยากรบุคคล วัฒนธรรมองค์การและปัจจัยการบริการต่างๆ ในองค์การ
      1. การควบคุมและประเมินผลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control & Evaluation)

        1. การติดตามตรวจสอบผลการดำเนินงาน
        2. การติดตามสถานการณ์และเงื่อนไขต่างๆ

     

    1. การจัดวางกลยุทธ์

     


    2. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

     

     

     

     

     

     


    3. การควบคุมและประเมินผล

     

     

    แผนภาพที่ 9 : กรอบความคิดในการบริหารเชิงกลยุทธ์

     

    ความหมายของแผนยุทธศาสตร์

    แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) คือ

      1. เอกสารที่ระบุ วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และกลยุทธ์ (Strategies) ต่างๆ ในการดำเนินงานขององค์การหนึ่งๆ
      2. เป็นแผนระยะยาว ที่บอกถึงทิศทางการดำเนินงานขององค์การ สำหรับใช้เป็นเครื่องมือในการประสาน และกำกับติดตามการดำเนินงานในส่วนงานต่างๆ ขององค์การให้เป็นไปในทิศทาง และจังหวะเวลาที่สอดคล้องกัน
      3. เป็นเอกสารที่จัดทำขึ้นจากการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายนอก และภายในองค์การเพื่อคาดคะเนแนวโน้มของสถานการณ์ และกำหนดแนวทางการดำเนินการขององค์การให้สอดคล้องเหมาะสมกับแนวโน้มของสถานการณ์ดังกล่าว

    ขั้นตอนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์

    วงจรการบริหารแผนยุทธศาสตร์สามารถแสดงในแผนภาพที่ 10 ส่วนขั้นตอนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ สามารถเห็นภาพรวมได้ตามแผนภาพที่ 11 รายละเอียดโดยสังเขปของขั้นตอนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์มีดังต่อไปนี้

     

    แผนภาพที่ 10 : วงจรการวางแผนยุทธศาสตร์

     

     

     

    แผนภาพที่ 11 : การวางแผนยุทธศาสตร์ โดยอาศัยลิขิตสมดุล

    1. ขั้นตอนการทำข้อตกลงเบื้องต้น

    การเริ่มต้นการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ เป็นขั้นตอนที่สำคัญอย่างยิ่งจนมีผู้กล่าวว่า หากเริ่มต้นดี งานก็จะสำเร็จไปครึ่งหนึ่ง ดังนั้น องค์การจะต้องแสดงความจำเป็นในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ให้แก่สมาชิกขององค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูง ไม่เพียงแต่การยอมรับความสำคัญของแผนยุทธศาสตร์เท่านั้น แต่จะต้องแสดงออกให้เป็นรูปธรรม ได้แก่ การดำเนินการเป็นลายลักษณ์อักษรให้มีการจัดทำแผน และผู้บริหารจะเป็นเจ้าของงาน เป็นผู้ผลักดันงานและสนับสนุนให้ดำเนินไปให้สำเร็จ ทั้งนี้จะต้องแสดงให้เป็นรูปธรรม เช่น การเข้าร่วมประชุม การเป็นประธานในวาระต่างๆ ตามโครงการจัดทำแผน บทบาทของผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้ริเริ่ม ให้นโยบาย กำกับงาน ส่วนบทบาทการลงมือจัดทำแผนเป็นหน้าที่ของผู้บริหารในระดับรองลงไป อาจกล่าวว่า ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้ชิมว่าคุณภาพ
    ใช้ได้หรือไม่ ผู้บริหารระดับรองลงไป เป็นผู้ปรุง จัดเตรียมและร่างแผนนำเสนอผู้บริหารระดับสูงพิจารณา

    ผู้บริหารทุกระดับจะตกลงในหลักการซึ่งจะใช้เป็นรากฐานของการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ โดยเชื่อมโยงกับแผนในระดับสูงขึ้นไป เช่น แผนในระดับชาติ รวมทั้งสร้างความสัมพันธ์กับนโยบายของรัฐบาลให้ชัดเจน รวมทั้งการใช้เครือข่ายภายนอกที่มีความเชี่ยวชาญด้านการวางแผนยุทธศาสตร์ และด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง มาช่วยเหลือ โดยมีการกำหนดเจ้าของงาน (Project owner) เป็นผู้บริหารงานในภาพรวม โดยอาศัยแผนยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือ เพื่อให้องค์การสามารถนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้สำเร็จ กลยุทธ์ในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์มีหลายกลยุทธ์ ซึ่งพอสรุปได้ดังนี้

    การปรับเปลี่ยนโดยการสั่งการ

    การปรับเปลี่ยนองค์การด้วยวิธีนี้เป็นการที่ผู้บริหารใช้อำนาจสั่งการอย่างเป็นทางการให้มีการผู้เกี่ยวข้องปรับเปลี่ยนในส่วนต่างๆ ที่จำเป็น ซึ่งโดยผู้ที่ปฏิบัติงานมีหน้าที่เพียงปฏิบัติตามคำสั่งเท่านั้น ซึ่งเป็นวิธีที่เหมาะสมเฉพาะในสถานการณ์ที่วิกฤติที่ทุกส่วนมีความสับสนวุ่นวายและในสถานการณ์ที่ทุกอย่างสงบเรียบร้อยราบรื่นอย่างมากโดยที่ทุกคนในองค์การพร้อมจะปฏิบัติตามทุกอย่างที่ผู้นำต้องการ

    การปรับเปลี่ยนโดยการให้มีส่วนร่วมในวงจำกัด

    การปรับเปลี่ยนองค์การด้วยวิธีนี้ใช้การเปิดโอกาสให้บุคลากรที่มีสำคัญโดยตำแหน่งหน้าที่ หรือโดยการยอมรับอย่างไม่เป็นทางการเข้ามามีส่วนร่วมในการเป็นผู้นำในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์สำหรับการปรับเปลี่ยนองค์การ ซึ่งอาจมีคณะกรรมการทำงาน ซึ่งอาจจะเป็นการลดกระแสการต่อต้านได้บ้าง และเป็นการระดมความคิดความร่วมมือจากหลายฝ่าย แต่อาจจะมีปัญหาเรื่องความล่าช้า ความเบี่ยงเบนจากเป้าหมายเดิมได้

    การปรับเปลี่ยนองค์การโดยการสร้างกระแสวัฒนธรรมใหม่

    วิธีนี้ใช้การเปิดโอกาสให้ทุกๆ คนในองค์การสามารถริเริ่มให้มีการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในองค์การได้อย่างกว้างขวางที่สุด โดยให้ทุกคนเปลี่ยนจากการทำงานที่ยึดกฎหมายหรือความเคยชินตามสามัญสำนึกผิดๆ มาเป็นการใช้แผนยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือ โดยอาจจัดให้มีระบบข้อเสนอแนะ การจัดให้มีการจัดระบบงานกันเองในทีม (Autonomous Work team) หรือการจัดให้มีระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) ฯลฯ วิธีการเหล่านี้อาจช่วยให้มีการเปลี่ยนแปลงองค์การตามแผนหลัก ในจุดต่างๆ อยู่เสมอซึ่งเป็นการทำให้องค์การเรียนรู้และปรับตัวอยู่ตลอดเวลา
    แต่การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจเป็นไปเพียงในวงจำกัดหากองค์การไม่มีระบบการสื่อสารประชาสัมพันธ์ภายในที่ดีพอ และที่สำคัญก็คือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอาจไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่วางไว้ และเมื่อผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมปรับสร้างสิ่งใดขึ้นมาแล้ว ความรู้สึกหวงแหน เป็นเจ้าของอาจเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เขาคิดริเริ่มขึ้นมาได้

    กลยุทธ์แบบผสม

    เป็นการนำกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์การหลายๆ แบบมาใช้ร่วมกัน เช่น ธนาคารพาณิชย์แห่งหนึ่งใช้ กลยุทธ์การสั่งโดยผู้บริหารระดับสูงลงมาเป็นวิทยากรในการบรรยายเรื่องการวางแผนยุทธศาสตร์ และปรับกลยุทธ์การดำเนินงานขององค์การด้วยตัวเอง การประกอบกับการสร้างทีมงานการรื้อปรับระบบงานของสาขา และการส่งเสริมกระบวนการเรียนรู้ขององค์การอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นการพัฒนาส่วนต่างๆ ขององค์การด้วยกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์การที่ต่างกัน

    ในสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและรุนแรงนั้น นอกจากองค์การจะต้องมีการวางกลยุทธ์ให้ดีแล้ว การพัฒนาขีดความสามารถขององค์การในการปรับตัวเองขององค์การก็เป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ถึง “ความสามารถในการเรียนรู้” ขององค์การ องค์การที่เรียนรู้ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ก็จะสามารถอยู่รอดและเจริญก้าวหน้าได้ดีกว่า ส่วนองค์การที่ไม่สามารถที่จะเรียนรู้ได้ดีก็จะมีโอกาสที่จะประสบความล้มเหลวได้ง่าย

    กลยุทธ์ในองค์การที่เรียนรู้จะต้องมีการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning)

    การแบ่งปันแลกเปลี่ยน ถ่ายทอดข้อมูลระหว่างกันและกันมีความสำคัญอย่างยิ่ง ทั้งในเรื่องของความรู้ใหม่ๆ ที่ได้มาจากการค้นคิด หรือจากภายนอก และในด้านของประสบการณ์การเรียนรู้ ซึ่งอาจจะมีทั้งความสำเร็จ และความล้มเหลว ข้อสำคัญ คือ การนำความรู้เหล่านี้มาแลกเปลี่ยนกันย่อมทำให้เกิดการแพร่กระจาย (Diffusion) ของวิทยาการใหม่ๆ ส่วนในด้านการนำความล้มเหลว มาแลกเปลี่ยนกันนั้น ก็จะช่วยไม่ให้ต้องมีคนอื่นมาทำผิดซ้ำในเรื่องที่เคยมีคนพลาดมาแล้วนั่นเอง และนอกจากนี้ การเรียนรู้เป็นทีมยังควรครอบคลุมไปถึงการเรียนรู้เกี่ยวกับการทำงานร่วมกันเป็นทีมด้วย ซึ่งการเรียนรู้และพัฒนาในเรื่องนี้ ก็จะช่วยให้การทำงานร่วมกันในองค์การ มีความเป็นทีมที่ดีขึ้น ซึ่งจะช่วยให้สมาชิกแต่ละคนสามารถแสดงศักยภาพที่มีอยู่ออกมาได้อย่างเต็มที่ด้วย

    2. การศึกษาอาณัติ (Mandate)

    องค์การได้รับการจัดตั้งมาจากความจำเป็นตามอาณัติที่มาจากแหล่งต่างๆ องค์การภาครัฐต้องดำเนินตามข้อกำหนดของกฎหมาย และนโยบายของรัฐบาล องค์การจึงต้องให้ความสำคัญ
    ต่ออาณัติขององค์การ ในการศึกษาอาณัติ องค์การจะต้องพิจารณาข้อมูลจากแหล่งที่สำคัญต่างๆ ได้แก่ ประวัติขององค์การ กฎหมายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนนโยบายของรัฐบาล และหน่วยงานที่กำกับดูแล แหล่งข้อมูลจำเป็นต้องมีการนำมาใช้ ได้แก่ มติคณะรัฐมนตรีที่เกี่ยวข้อง มติที่ประชุมของคณะผู้บริหาร หรือมติของคณะกรรมการบริหาร (Board) เป็นต้น

    3. การพัฒนาพันธกิจ วิสัยทัศน์และค่านิยมหลักขององค์การ

    วิสัยทัศน์มีความจำเป็นสำหรับองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ต่างๆ อย่างใดอย่างหนึ่ง ดังต่อไปนี้

    จะเห็นได้ว่าองค์การส่วนใหญ่มีความจำเป็นต้องจัดทำวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ บางองค์การก็มีความพยายามกำหนดให้มีวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ แต่หากพิจารณาให้ถ่องแท้แล้ว องค์การจัดทำเพียงเอกสารแผนปฏิบัติการ หรือแผนงานงบประมาณเท่านั้น องค์การสามารถตรวจสอบองค์ประกอบพื้นฐานของวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ จากตารางที่ 1 - 2 ซึ่งจะชี้ถึงการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในลักษณะของการปฏิรูป

     

    ตารางที่ 2 : ตารางตรวจสอบรายการองค์ประกอบของวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์

     

    วิสัยทัศน์จะประกอบด้วย…

    สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

    ผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุน

    ได้รับการยอมรับและสนับสนุนจากผู้เกี่ยวข้อง

    ข้อความที่ชี้ชัดถึงภาพลักษณ์ขององค์การในอนาคต

           

    แนวคิดหลักและหลักการสำหรับชี้นำองค์การ

           

    กระบวนการที่พึงประสงค์

           

    เทคโนโลยีและเครื่องมือในอนาคต

           

    สภาพแวดล้อมในงานที่พึงประสงค์

           

    จะเห็นได้ว่า วิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง แต่ในสภาพความเป็นจริง องค์การประสบปัญหาและอุปสรรคในการจัดทำวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ที่มีลักษณะนำไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลจริงได้ ปัจจัยที่เป็นปัญหาอุปสรรค มีดังต่อไปนี้

    1. ความสำนึก

    บุคลากรในองค์การต้องเผชิญกับปัญหางานประจำมิได้ขาด ทำให้เกิดความกดดันและความจำเป็นที่จะต้องทำงานแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเป็นสำคัญ ทำให้ขาดการคิดและวางแผนในการป้องกันปัญหาในระยะยาว ด้วยเหตุนี้ บุคลากรจึงคิดและปฏิบัติงานในลักษณะงานประจำ และละเลยงานที่ตอบสนองความจำเป็นของลูกค้า และการป้องกันส่งเสริมและพัฒนางานของตน สาเหตุหลักๆ ของปัญหาการขาดความสำนึก มีดังต่อไปนี้

    ถ้าองค์การประสบกับสาเหตุหนึ่งสาเหตุใดข้างต้นแสดงว่าองค์การต้องปลุกความสำนึกว่าองค์การกำลังขาดวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ที่นำไปสู่เกณฑ์วัดตามตารางที่ 1 - 2 หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งองค์การขาดวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ที่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลการปฏิรูปอย่างแท้จริง

    2. ความมุ่งมั่น

    อุปสรรคประการที่สองที่จะขัดขวางการจัดทำวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ที่มีผลในทางปฏิบัติ (มิใช่อยู่บนกระดาษ) ก็คือองค์การขาดความมุ่งมั่นในการพัฒนาและจัดทำวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ สาเหตุที่สำคัญเกิดจากบุคคลขององค์การยังขาดแรงจูงใจอันเนื่องมาจากยังไม่มีประสบการณ์เกี่ยวกับการนำวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ มาใช้ในการผลักดันองค์การไปสู่ความสำเร็จ หรือเกิดจากประสบการณ์ที่ไม่สามารถนำวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ไปดำเนินการให้เกิดผลได้

    หากจะยกตัวอย่างเปรียบเทียบรัฐบาลของนายชวน หลีกภัย กับรัฐบาลของ พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร ก็จะพบความแตกต่างกันอย่างมาก ในขณะที่ พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร มีประสบการณ์การใช้วิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ สร้างความสำเร็จในธุรกิจของตน และการหาเสียงเลือกตั้งจัดตั้งรัฐบาล เมื่อเป็น
    รัฐบาลบริหารประเทศ พ.ต.ท.ทักษิณฯ ก็อาจอาศัยการสร้างวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ในการบริหารประเทศ โดยการดำเนินจัดทำประชุมสัมมนา หรือ Workshop กับบรรดาผู้บริหารระดับสูงที่เกี่ยวข้องของประเทศ ส่วนในยุคของรัฐบาลนายชวนฯ จะมีลักษณะการบริหารประเทศไปตามเหตุการณ์และพยายามแก้ปัญหาเฉพาะหน้า จนทำให้มีสื่อมวลชนวิพากษ์วิจารณ์ว่าผู้บริหารในคณะรัฐบาลของนายชวนฯ เป็นนักการเมือง/นักการบริหารในยุคเก่า

    จะเห็นได้ว่า อุปสรรคที่เกิดจากแรงจูงใจเป็นสิ่งที่ยากต่อการแก้ไข เนื่องจากบุคคลและองค์การต่างก็ยังยึดติดกับความ “เคยชิน” การจูงใจเป็นเรื่องของการกระตุ้นให้บุคคลเกิดพฤติกรรม โดยการขับดันความต้องการจำเป็น ผู้นำขององค์การจึงกลายเป็นปัจจัยที่สำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical Success Factor) ในการพัฒนาวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์

    3. ความรู้

    ถึงแม้ว่าบุคคลและทีมจะมีความสำนึกและมีความจูงใจที่จะพัฒนาวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ แต่อุปสรรคที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือความรู้ในการพัฒนาวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ในประเด็นต่างๆ ได้แก่ความรู้ว่าจะต้องทำอะไรบ้าง ต้องอาศัยทีมหรือไม่ จึงเลือกใครมาดำเนินการเพื่อให้ผลจริงจัง จะรู้ได้อย่างไรว่าจะได้วิสัยทัศน์ที่มีความเข้มข้น มิใช่วิสัยทัศน์ที่คลุมเครือ ความสนับสนุนจากฝ่ายต่างๆ การถ่ายทอดไปสู่บุคคลต่างๆ ทั้งองค์การ ตลอดจนความมั่นใจว่าจะมีความสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า เป็นต้น ความรู้เหล่านี้เป็นความสำคัญยิ่งยวดต่อความสำเร็จในการสร้าง พัฒนาและดำเนินการตามวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ บุคคลและทีมอาจได้รับการสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญภายนอก แต่มิใช่มอบงานการกำหนดวิสัยทัศน์ผลแผนยุทธศาสตร์ ให้บุคคลภายนอกฝ่ายเดียวทั้งหมด การกำหนดวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ เป็นเรื่องของการเรียนรู้ที่อาศัยกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันต่อเนื่อง

    4. ความสามารถในการปฏิบัติ

    ถึงแม้ว่าจะแก้ไขปัญหาอุปสรรคข้างต้นให้ลุล่วงไปได้แต่ปัญหาที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ กลุ่มทำงานมีความสามารถในการพัฒนาวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ หรือไม่ การเรียนรู้ทฤษฎีมิได้หมายความว่าจะสามารถปฏิบัติได้ตามทฤษฎีให้เกิดผลได้ เปรียบเสมือนการขับรถ ถึงแม้ว่าจะมีความรู้ในการขับรถเป็นอย่างดี แต่การขับรถดีก็อาจเป็นอีกเรื่องหนึ่ง จะเห็นได้ว่า การฝึกปฏิบัติเป็นหัวใจของการสร้างความสามารถในการปฏิบัติ การสัมมนาเชิงปฏิบัติการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทีมทำงานในการฝึกปฏิบัติ การจัดทำวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ โดยอาศัยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญเป็นหนทางที่ประหยัดเวลาและได้ผล

    5. การเชื่อมโยงกับการปฏิรูปองค์การ

    ปัจจัยความสำเร็จยิ่งยวดของความพยายามเปลี่ยนแปลง ได้แก่วิสัยทัศน์ และการที่วิสัยทัศน์มีส่วนในการวางแผนระยะยาวให้แก่องค์การ การสื่อให้คนทั้งองค์การได้เห็นภาพในอนาคตขององค์การประกอบกับแผนที่แบ่งเป็นระยะต่างๆ ของการดำเนินการขององค์การในอนาคตจะเป็นรากฐานที่สำคัญในการบริหารการเปลี่ยนแปลง หากจะระบุปัจจัยความสำเร็จที่มีความสำคัญยิ่งยวด หรือ CSF (Critical Success Factor) ที่จำเป็นสามประการ ก็จะสรุปได้สามประการ คือ การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงสุด วิสัยทัศน์ที่มุ่งมั่น และการบริหารจัดการ

    นอกจากนี้ องค์การจำเป็นต้องเชื่อมโยงวิสัยทัศน์และแผนกับการวัดผลความสำเร็จด้วย วิสัยทัศน์จะเป็นจุดตั้งต้นของการกำหนดวัตถุประสงค์ กรรมวิธีที่ได้มีการศึกษาและนำมาใช้ได้ผลดียิ่งเกิดที่ญี่ปุ่นที่เรียกว่า “การวางแผนแบโฮชิน” (Wesner, Hiatt, Trimble, Winning with Quality, 1995) ดังแสดงในแผนภาพที่ 12

    แผนภาพที่ 12 : การวางแผนแบบโฮชิน

    กระบวนการบริหารในแผนภาพที่ 12 แสดงให้เห็นว่าการอาศัยวิสัยในการผลักดันกระบวนการวางแผน และเป็นรากฐานของการกำหนดวัตถุประสงค์ในระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งเป็นพื้นฐานในการวัดผลงานต่อไป

    องค์การที่ต้องการลดเลิกการทำงานที่อาศัยการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและต้องการสร้างการทำงานที่ประสานสอดคล้องกันเพื่อนำความคิดโครงการที่มีความริเริ่มสร้างสรรค์จะต้องอาศัยวิสัยทัศน์ และแผนยุทธศาสตร์ ในการพัฒนาวิสัยทัศน์จะต้องพิจารณาถึงปัญหาอุปสรรคและหาวิธีการกำจัดปัญหาอุปสรรคในการพัฒนาวิสัยทัศน์ การแก้ไขปัญหาอุปสรรคจะมีวิธีการที่แตกต่างกันไปตามลักษณะของปัญหาอุปสรรคนั้นๆ ส่วนการที่องค์การจะไปสู่ความสำเร็จในระดับใดก็ขึ้นอยู่กับความเข้มข้นของวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ที่ได้พัฒนาขึ้น

    6. สิ่งที่ควรเร่งรีบดำเนินการ

    6.1 จัดให้มีการทำแบบฝึกหัดโดยใช้ตารางที่ 1 - 2 เป็นเครื่องมือเพื่อการสร้างและปลุกความสำนึกของบุคคลในองค์การให้เห็นถึงความสำคัญของวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ และสร้างความจำเป็นและการจูงใจจากการแสดงให้เห็นถึงปัญหาการขาดการเชื่อมต่อระหว่างวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ กับปัญหาจริงที่องค์การเผชิญอยู่

      1. จัดให้มีการประชุม / สัมมนา / ฝึกปฏิบัติการ เพื่อกำหนดปัญหาอุปสรรคใน
        สี่ประเด็นหลักที่เป็นเครื่องกีดขวางการพัฒนาวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ ที่มีลักษณะที่มีการนำไปสู่การปฏิบัติในประเด็นดังต่อไปนี้

    วิธีการแก้ไขปัญหาอุปสรรคก็ขึ้นอยู่กับประเภทของปัญหาอุปสรรคนี้ สิ่งที่ได้จากการประชุมอาจจะไม่ใช่การแก้ปัญหาทันที แต่จะเป็นกรอบการคิดการพิจารณาปรึกษาหารือกับทีมทำงานหรือองค์การเกี่ยวกับปัจจัยความสำเร็จยิ่งยวด สำหรับการปฏิรูปผลงาน

    7. การพัฒนาวิสัยทัศน์

    การสร้างวิสัยทัศน์เป็นสิ่งที่ท้าทายเป็นอย่างยิ่งขององค์การและทีมงาน วิสัยทัศน์มิใช่เป็นเพียงข้อความง่ายๆ ไม่กี่วลีเท่านั้น แต่เป็นสภาวะของอนาคตที่มีการคาดหมายไว้อย่างรอบคอบถี่ถ้วน ประกอบไปด้วยคุณค่า กระบวนการ โครงสร้าง เทคโนโลยี บทบาทของงานและสภาพแวดล้อมต่างๆ ซึ่งอาศัยขั้นตอนหลักๆ ในการพัฒนาวิสัยทัศน์ดังนี้

    7.1 คัดเลือกทีมงาน

    การกำหนดวิสัยต้องอาศัยกลุ่มที่ประกอบไปด้วยบุคลากรที่เหมาะสมและมีคุณสมบัติทางด้านการงานที่เอื้ออำนวยต่องานนี้ ได้แก่ ความกระตือรือร้นทัศนคติที่ดีต่องาน เป็นต้น สมาชิกของทีมควรมีดังนี้

    บุคคลเหล่านี้จะต้องสามารถทำงานด้วยกันได้ดี โดยสมาชิกของทีมงานควรมีลักษณะที่เหมาะสมดังนี้ เป็นสมาชิกทีมที่ดี มีจิตใจเปิดเผยและมองโลกในแง่ดี และได้รับการยอมรับจากองค์การ

    7.2 กำหนดขอบเขตของโครงการและวัตถุประสงค์

    วิสัยทัศน์ที่นำไปสู่ผลจะต้องสร้างขึ้นบนพื้นฐานของวัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการที่ชัดเจน ทีมงานอาจจะสามารถสร้างวิสัยทัศน์ที่สวยหรูแต่ไม่สามารถปฏิบัติได้ ดังนี้การกำหนดขอบเขตและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนจะทำให้เกิดศูนย์รวมพลังความพยายามที่ถูกต้องตรงประเด็นที่สามารถนำวิสัยทัศน์ไปปฏิบัติได้

    ในการกำหนดขอบเขตที่ชัดเจน เริ่มจากกระบวนการที่แสดงให้เห็นภาพว่า กระบวนของหน่วยงานเริ่มจากที่ใดและกระบวนการต่างๆ สิ้นสุดลง ณ ที่ใด อรรถาธิบายรายละเอียดต่างๆ เกี่ยวกับสิ่งรวมอยู่และไม่รวมอยู่ในกระบวนการที่ระบุนั้น โดยให้ครอบคลุมทั้งองค์การและระบบต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง (ควรจัดทำเป็นรายการ Checklist) ให้วาดขอบเขตของโครงการและระมัดระวังการล่วงล้ำขอบเขต โดยสมาชิกอาจมีความพยายามนำสิ่งอื่นๆ มาเพิ่มเติมเมื่อมีการดำเนินการต่อไป

    การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนจะมีลักษณะที่แยกออกเป็นหลายด้าน ได้แก่ วัตถุประสงค์ด้านปฏิบัติการด้านลูกค้า และด้านการปรับปรุงคุณภาพต่างๆ ซึ่งควรนำวิธีการของลิขิตสมดุล หรือ BSC (Balanced Scorecard) มาปรับใช้ (ตามที่จะได้กล่าวในรายละเอียดต่อไป) นอกจากนี้ จะต้องมีการกำหนดดัชนีชี้วัดผลสำเร็จในแต่ละวัตถุประสงค์ด้วย

    7.3 สร้างองค์ความรู้ให้แก่ทีมงาน

    ความรู้ที่บุคคลรู้อยู่ในปัจจุบันไม่เพียงพอต่อการสร้างวิสัยทัศน์ ทีมจะต้องมีความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับหน่วยงาน องค์การ ธุรกิจของตน ลูกค้า ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย และการปฏิบัติที่ยอดเยี่ยม (Best practices) ของหน่วยงานอื่นๆ ที่เป็นทั้งคู่แข่งและมิใช่คู่แข่งขันของเรา การสร้างความรู้ในขั้นนี้ มักจะถูกละเลยเนื่องจากข้อจำกัดของเวลาในการประชุมสัมมนาและถูกกำหนดให้ทำงานให้ได้ผลเร็วตามเวลาที่กำหนด ในสถานการณ์ที่เร่งด่วน ทีมสามารถเริ่มจากสิ่งรู้อย่างถ่องแท้ก่อน แล้วให้มีการระดมสมองเพื่อเรียนรู้ปัญหาและการแก้ไขปัญหาต่างๆ ต่อไป การเรียนรู้ที่ล้ำหน้าออกไปจะเกิดจากการเรียนรู้ที่อาศัยการคิดที่เกิดจากความเข้าใจลูกค้า ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย คู่แข่งและเทคโนโลยี โดยการฟังเสียงจากกลุ่มบุคคลเหล่านี้ และจับประเด็นความต้องการและทิศทางความต้องการในอนาคต และพิจารณาถึงปัจจัยที่ทำให้ไม่สามารถดำเนินการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ การศึกษาหน่วยงานอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคู่แข่งขันจะทำให้เกิดการเปรียบเทียบและวัดรอย (Benchmarking) ส่งผลให้มีการค้นคิดและเสาะหากรรมวิธีใหม่ และเทคโนโลยีที่ก้าวหน้ามาใช้ในองค์การ ทั้งนี้องค์การจะต้องพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งไม่สามารถทำได้ในการสัมมนาเพียงวันเดียวแต่ต้องพัฒนาเป็นกระบวนการเรียนรู้ของทีม

    7.4 ยืนในจุดที่ล้ำยุค

    องค์การต้องปลดเครื่องพันธนาการในปัจจุบัน และสร้างหาจุดที่ล้ำยุคในอนาคต กล่าวคือองค์การหาจุดยืนในอนาคตแล้วมองย้อนกลับมาไปมองอดีต, มิใช่หาจุดยืนในปัจจุบันและมองไปในอนาคต ผู้นำในยุคใหม่ จะเปลี่ยนตนเองและวัฒนธรรมองค์การด้วยการอาศัยอนาคตที่แตกต่างไปจากปัจจุบัน (Smith, C.E,” The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent,” Business Strategic Review, 1994) ผู้นำแบบนี้จะเริ่มจากวิสัยทัศน์ของตนที่มองอนาคตขององค์การบนพื้นฐานของการใช้วัฒนธรรมองค์การที่แตกต่างออกไป

    อย่างไรก็ดี บุคคลใช้วิธีการธรรมชาติที่ชีวิตความเป็นอยู่จะเป็นเรื่องการมองจากปัจจุบันไปสู่อนาคต แต่เมื่อจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์จะทำให้วิธีการดังกล่าวเป็นอุปสรรคอย่างมากในการก้าวล้ำจากอดีตและปัจจุบันไปสู่อนาคตที่แตกต่างจากเดิมโดยสิ้นเชิง เนื่องจากบุคคลในสภาพปกติจะตกอยู่ในวังวนของกระบวนงานประจำ ระบบงาน และวัฒนธรรมเดิมๆ จนทำให้เกิดความยากลำบากในการสร้างวิสัยทัศน์ “ใหม่” ให้องค์การ

    ทีมจะต้องวางตนเองในอนาคตโดยอาศัยความสามารถทางจินตนาการในการวาดภาพในอนาคตตามที่ต้องการให้เป็นแล้วอรรถาธิบายในผู้ที่เกี่ยวข้องเข้าใจ ซึ่งจะทำให้เกิดมาตรฐานโลก (World-Class) ทั้งในเรื่องกระบวนการ วัฒนธรรม เทคโนโลยี คนและผลงาน กิจกรรมดังกล่าว เป็นการมองย้อนอดีต จากความสำเร็จที่เกิดขึ้น และพิจารณาดูว่ามีปัญหาอุปสรรคอะไรบ้างที่กั้นขวางความสำเร็จที่เกิดขึ้น ในการถกแถลงและการแสดงความคิดเห็นในกลุ่มให้ดำเนินลักษณะของการมองย้อนอดีตถึงสาเหตุที่ทำให้เกิดผลสำเร็จและผ่านอุปสรรคอะไรบ้าง วิธีการดังกล่าวจะแก้ปัญหาเดิมๆ ที่คนมองจากจุดเริ่มต้นขององค์การ แสวงหาทางเลือกแต่ขาดแนวทางในการตัดสินใจเลือก แต่การมองย้อนอดีตจากอนาคตที่ได้กำหนดไว้จะทำให้บุคคลสามารถเห็นถึงเส้นทางเดินจากอนาคตไปสู่ปัจจุบัน เป็นเส้นทางเดินที่อาจเป็นจริงได้อย่างยิ่งและอาจเห็นถึงอุปสรรคที่ได้มีการแก้ไขได้ลุล่วง

    7.5 สร้างวิสัยทัศน์มุ่งเน้นหลักการ

    วิสัยทัศน์ที่ทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ จะมีลักษณะของหลักการที่ชี้แนะการดำเนินการซึ่งเป็นความตั้งมั่นและความเชื่อของทีมงานในการนำพาองค์การไปสู่ความสำเร็จจากประสบการณ์ที่ผ่านมาการสร้างวิสัยทัศน์ไปในด้านของกระบวนการ หรือระบบใหม่ หรือการออกแบบองค์การใหม่ซึ่งอาจมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหลายครั้งในการนำไปสู่การปฏิบัติในระยะยาวจนอาจแปรรูปไปจนเบี่ยงเบนไปจากวิสัยทัศน์ที่ได้ตั้งไว้ ซึ่งทำให้ความตั้งมั่นและความเชื่อที่ได้ตั้งไว้สูญหายไปจากการปรับเปลี่ยนไปมาในช่วงของการนำวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ

     

    “ความตั้งมั่น” มิใช่เป็นเพียงแผนภาพหรือไดอะแกรม กระบวนการ หรือรูปแบบระบบที่สร้างขึ้นมาเท่านั้น แต่ “ความตั้งมั่น” แสดงถึงคุณค่าพื้นฐานขององค์การและความเชื่อของทีมและองค์การในการสร้างวิสัยทัศน์ ซึ่งมีลักษณะหลักการที่จะนำไปสู่การกระทำของทีมและองค์การ ทั้งนี้จะต้องมีการทำความเข้าใจหลักการให้ถ่องแท้ และวางเป็นฐานสำคัญในการออบแบบกระบวนงาน ระบบ และโครงสร้างองค์การต่อไป ฉะนั้นในการพิจารณาปรับปรุงกระบวนงาน ระบบและโครงสร้างขององค์การ จะต้องจัดให้มีการปรึกษาหารือทำความเข้าใจถึงหลักการดังกล่าวให้ชัดเจน เพื่อนำไปสู่วิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดไว้

    8. การเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ กับพันธกิจและค่านิยมหลัก

    พันธกิจ วิสัยทัศน์และค่านิยมหลักขององค์การ เป็นการจัดตั้งเป้าประสงค์หลักขององค์การ เพื่อให้เกิดความชัดเจนเป็นที่ยึดเหนี่ยวของสมาชิกในองค์การ โดยที่วิสัยทัศน์ขององค์การ (Vision) คือ คำบรรยายถึงสภาพและการดำเนินงานขององค์การที่ต้องการให้เกิดขึ้น ภายใต้เงื่อนไขแนวโน้มของสภาพการณ์ต่างๆ ที่ได้คาดคะเนไว้ ซึ่งจะเป็น กรอบความคิด เกี่ยวกับสภาพในอนาคตขององค์การ ที่ทุกคนในองค์การมีความปรารถนาร่วมกัน ที่จะมุ่งมั่นทำให้กลายมาเป็นความจริง ทั้งนี้ก็เพื่อให้การเรียนรู้ ริเริ่ม ทดลองสิ่งใหม่ๆ ของคนในองค์การ เป็นไปในทิศทาง หรือกรอบแนวทางที่มุ่งไปสู่จุดเดียวกัน คือ สภาพขององค์การที่ทุกคนต้องการ และเพื่อป้องกันการเรียนรู้แบบต่างคนต่างคิด ต่างคนต่างทำไปคนละทิศละทาง จนสูญเสียความเป็นองค์การที่ทุกคนมีจุดหมายร่วมกัน

    สำหรับการกำหนดภารกิจมีสองระดับ คือ

    ภารกิจขององค์การในแผนยุทธศาสตร์ ควรมีองค์ประกอบดังนี้

      1. องค์การของเรา คือ …… (ลักษณะ ภาพลักษณ์ขององค์การ)
      2. หน้าที่หลักขององค์การคือการ
        1. ให้สินค้า หรือ บริการอะไร (Product and Services)
        2. แก่ใคร (Market/Target Groups)

      3. ด้วยหลักการ หรือ ปรัชญาในการดำเนินการเช่นใด

     

     

    แผนภาพที่ 13 : แนวทางในการกำหนดพันธกิจ

    ในการกำหนดภารกิจในลักษณะที่สองนี้ ควรพิจารณาสถานการณ์ประกอบด้วย เพื่อให้ทิศทางขององค์การสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม โดยการกำหนดค่านิยมหลักองค์การให้สอดคล้องกับพันธกิจและวิสัยทัศน์ จะต้องใช้วิธีการหลายๆ อย่างประกอบกัน เช่น

    สำหรับปัจจัยที่สำคัญต่อการปรับเปลี่ยนค่านิยมซึ่งเป็นวัฒนธรรมการทำงานของคนในองค์การนั้น ได้แก่

      1. สิ่งที่ผู้นำให้ความสำคัญ และคอยติดตาม กำกับดูแลอยู่เสมอ และทุ่มเทให้การสนับสนุนกิจกรรมที่เป็นการให้วัฒนธรรมใหม่ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์
      2. ลักษณะการปฏิบัติงานและปฏิบัติตนของผู้นำในสถานการณ์ต่างๆ ซึ่งควรจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์และนโยบายที่ประกาศไว้
      3. การปฏิบัติตนของผู้นำให้เป็นตัวอย่าง และการยกย่องบุคคลตัวอย่างในองค์การ
      4. การที่ผู้นำพยายามสื่อสารตอกย้ำ เป้าหมาย เกณฑ์การติดตามผลงานตลอดจนความหมายและความสำคัญความจำเป็นของกลยุทธ์ใหม่และวัฒนธรรมการทำงานใหม่อย่างสม่ำเสมอ
      5. หลักเกณฑ์ในการพิจารณาความดีความชอบ การลงโทษ และการแต่งตั้งโยกย้าย

    9 เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ การวัดผล เป้าหมาย และโครงการ

    การเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ การวัดผล เป้าหมาย และโครงการจะต้องตอบสนองภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ ตลอดจนกลยุทธ์ต่างๆ ขององค์การ โดยปกติแล้วองค์การจะมีภารกิจที่แตกต่างกันหลายด้าน (Area) หรือ ผลงานหลัก ซึ่ง อาจเรียกว่า KRA (Key Result Area) หรืออาจจัดเป็นหน่วยธุรกิจกลยุทธ์ หรือ SBU (Strategic Business Unit) ซึ่งมีภารกิจ ลูกค้า หรือพื้นที่ในการปฏิบัติงานของตน ปัจจัยสำคัญยิ่งยวดที่ก่อให้เกิดความสำเร็จในขั้นนี้ และมีผลในขั้นต่อๆ ไป ได้แก่ ทีมงานที่จะมีบทบาทในการร่วมกันนำแผนยุทธศาสตร์ ไปสู่การปฏิบัติ โดยวิธีการที่นำมาใช้ได้แก่ การประชุม สัมมนาปฏิบัติการ (Workshop) เพื่อให้บุคคลและทีมงานได้เกิดการเรียนรู้แผนและนำแผนไปสู่การปฏิบัติ ทั้งนี้ ทีมงานจะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงและฝ่ายที่เกี่ยวข้องด้วย

    4. การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก

    การคาดคะเนแนวโน้มของสถานการณ์ต่างๆ ที่เป็นปัจจัยภายนอกองค์การมีตัวแปรสำคัญที่ควรพิจารณา ดังตัวอย่างต่อไปนี้

      1. สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป (General Environment) มีกรอบความคิด ดังนี้
      2. สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์การโดยตรง (Operational Environment) มีกรอบความคิด ดังนี้

    ปัจจัยที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์การโดยตรง ควรพิจารณาตามตัวแบบ Five–Force Model ของ Michael E. Porter ได้แก่ ลูกค้า คู่แข่งขัน ผู้จำหน่ายสินค้า คู่แข่งขันรายใหม่ สินค้าทดแทน เป็นต้น องค์การสามารถกำหนดปัจจัยตามความเหมาะสมขององค์การ ตามแนวทางดังแสดงเป็นหัวข้อต่างๆ ดังนี้

    ปัจจัยภายนอกเหล่านี้ เป็นปัจจัยที่ในการพิจารณาเพื่อวิเคราะห์หรือมองหาโอกาส (Opportunities) และภัยคุกคาม (Threats) ขององค์การ

    5. การวิเคราะห์สถานการณ์ภายใน

    สภาพการณ์ภายในองค์การ (Internal Situation) ซึ่งสิ่งที่ควรพิจารณาได้แก่ปัจจัยต่างๆ เช่น 7 S’s ของ McKinsey ได้แก่ Structure, System, Strategy, Staff, Style, Skill, และ Shared Value โดยอาจกำหนดเป็นประเด็นต่างๆ ดังนี้

    ปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยที่ควรนำมาพิจารณาเพื่อระบุจุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ขององค์การ

    การวิเคราะห์ข้างต้นเป็นการวิเคราะห์สวอท (SWOT) หรือดวงพิชัยสงคราม ผลการวิเคราะห์จะได้น้ำหนักความสำคัญของปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ การเก็บข้อมูลและประมวลน้ำหนัก จะทำให้สามารถกำหนดตำแหน่งขององค์การได้ ในการกำหนดวิธีการดำเนินงานหรือกลยุทธ์หลักขององค์การ จะอาศัยข้อมูลการวิเคราะห์ดังแสดงในแผนภาพที่ 14 เป็นพื้นฐาน ดังนี้

    จุดแข็ง จุดอ่อน


    รุก

    (Aggressive)

    พัฒนาองค์การ

    (Turnaround)

    ป้องกัน/แตกตัว(Defend/Diversify)

    ประคองตัว/ถอย

    (Retrenchment)

     

    แผนภาพที่ 14 : แนวทางการกำหนดยุทธศาสตร์กว้างๆ

     

     

    ตารางที่ 3 : แสดงแนวยุทธศาสตร์ที่ควรบรรจุไว้ในพันธกิจ

    โอกาส

    ภัยคุกคาม

    จุดแข็ง

    จุดอ่อน

    กลยุทธ์ที่ควรบรรจุในพันธกิจ

    มาก

    น้อย

    มาก

    น้อย

    ควรใช้กลยุทธ์ในเชิงรุก (Aggressive) โดยการขยายตลาด และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อ “รุก” ดังนั้นในภารกิจ ควรสะท้อนให้เห็นถึงการเพิ่มผลิตภัณฑ์ หรือ การขยายตลาด

    มาก

    น้อย

    น้อย

    มาก

    ควรใช้กลยุทธ์ในการพัฒนาองค์การ (Turnaround) เพื่อแก้ไขจุดอ่อน สำหรับไปคว้าโอกาส ดังนั้นในภารกิจควรสะท้อนให้เห็นถึงการพัฒนาองค์การ

    น้อย

    มาก

    มาก

    น้อย

    ควรใช้กลยุทธ์การป้องกันตัว (Defensive) โดยเอาจุดแข็งมาใช้

    สู้กับภัยคุกคาม หรือการแตกตัว (Diversification) เพื่อนำจุดแข็งไปใช้ในการคว้าโอกาสอื่น ซึ่งในภารกิจ ควรกำหนดให้สะท้อนถึงกลยุทธ์เหล่านี้ เช่น การมุ่งมั่นรักษาความเป็นผู้นำในตลาด

    สินค้า หรือ การมุ่งมั่นในการสร้างนวัตกรรมใหม่ เป็นต้น

    น้อย

    มาก

    น้อย

    มาก

    ควรใช้กลยุทธ์การประคองตัวหรือถอยฉาก (Retrenchment)
    ซึ่งในภาวะเช่นนี้ ย่อมเป็นการยากที่จะกำหนดเป็นภารกิจ ที่พอทำได้อาจเป็นการมองหาทางแตกตัวไปทำกิจการอย่างอื่นจะเหมาะสมกว่า

    เมื่อได้วิเคราะห์ตามหลักการสวอทหรือดวงพิชัยสงครามข้างต้น จะนำมาใช้ในการสอบทานวิสัยทัศน์และภารกิจอันเป็นเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์การ องค์การควรปรับวิสัยทัศน์และภารกิจให้เหมาะกับสภาพข้อมูลในดวงพิชัยสงคราม

    6. การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์

    องค์การจะมีภารกิจที่แตกต่างกันหลายด้าน (Area) หรือ ผลงานหลัก ซึ่ง อาจเรียกว่า KRA (Key Result Area) หรืออาจจัดเป็นหน่วยธุรกิจกลยุทธ์ หรือ SBU (Strategic Business Unit) ซึ่งมีภารกิจ ลูกค้า หรือพื้นที่ในการปฏิบัติงานของตน

    7. การใช้ลิขิตสมดุล

    แผนภาพที่ 15 แสดงวิธีการใช้ลิขิตสมดุลในการเชื่อมวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของ SBU กับตัวชี้วัดที่สำคัญโดยผ่านปัจจัยความสำเร็จยิ่งยวด หรือ CSF (critical success factors) ลิขิตสมดุล (BSC) จะช่วยให้ผู้บริหารตรวจสอบ SBU จากมุมมองที่สำคัญสี่ด้าน และทำการมุ่งเน้นวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ หน่วยงานต่างๆ ใช้ลิขิตสมดุลในการสร้างเป้าหมายด้านเวลา คุณภาพและผลงานและบริการ ตลอดจนตัวชี้วัดต่างๆ

     

       

    แถลงวิสัยทัศน์

    1. ระบุหน่วยธุรกิจกลยุทธ์
    2. ภารกิจ
    3. วิสัยทัศน์
    4. กลยุทธ์
     


           

    การบรรลุวิสัยทัศน์ มีความหมายต่อคนเหล่านี้อย่างไร

    ผู้มีส่วนได้เสีย

    (การเงิน)

    ลูกค้า

    (มุมมองของลูกค้า)

    การบริหารภายใน

    (การบริหารภายใน)

    ความสามารถในการสร้างสรรค์และเติบโต

    (นวัตกรรม/เรียนรู้)

           

    ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญยิ่งยวด

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    การวัดผลที่สำคัญยิ่งยวด

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

    ……………………

     

    The Balanced Scorecard (BSC)

    แผนภาพที่ 15 : การใช้ลิขิตสมดุลในการแปลงแผนไปสู่การปฏิบัติ

    หน่วยงานกลยุทธ์ หรือ SBU จะแปลงวิสัยทัศน์และภารกิจตามมุมมองที่สำคัญสี่ด้านไปเป็นปัจจัยต่างๆ ที่สื่อถึงพวงผล (Result) ที่องค์การต้องการให้เกิดความสำเร็จ ปัจจัยความสำเร็จนี้จะมีลักษณะเป็นปัจจัยความสำเร็จยิ่งยวด (CSF: Critical Success Factor) ได้ ก็ต้องก่อให้เกิดความสำเร็จทั้งด้านจำเป็น (Necessary) และพอเพียง (Sufficient) แก่ SBU ในแต่ละปัจจัยความสำเร็จยิ่งยวดหรือวัตถุประสงค์ จะต้องจัดให้มุ่งที่เรื่องใดเรื่องหนึ่งเพียงเรื่องเดียวและใช้การเขียนในลักษณะกริยากรรม เช่น การนำข้อตกลงของ WTO และ WCO มาปรับใช้ให้เกิดผลประโยชน์ขององค์การให้เป็นมาตรฐานและเกิดความรวดเร็วถูกต้องในการให้บริการ เป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่งยวดที่ทำให้บรรลุวิสัยทัศน์ ซึ่งสามารถนำไปกำหนดเป็นวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนได้ เช่น "ลดระยะเวลาการส่งออก ลงร้อยละ ‘X’ ภายในวันที่ ‘Y’" ทั้งนี้ ยิ่งเป้าหมายมีความชัดเจน ก็จะทำให้การดำเนินงาน และการติดตามประเมินผลได้ผลและง่ายขึ้น แต่ถ้าเป้าหมายคลุมเครือไม่ชัดเจน การกำกับ ติดตาม ประเมินผลก็ยิ่งยากขึ้น. แผนภาพที่ 15 แสดงการประยุกต์ใช้แนวความคิดดังกล่าว

    จากแผนภาพที่ 15 หน่วยงานอาจมีลูกค้าอยู่สองชั้น (2 Tiers) ในชั้นที่หนึ่งเป็นเอกชนหรือผู้รับบริการที่ต้องการบริการหรือสินค้าขององค์การ ในขณะลูกค้าชั้นที่สองอาจเป็นรัฐบาลที่สนใจมูลค่ารายได้เข้ารัฐ (นอกเหนือจากการจัดเก็บรายได้ด้านภาษีอากร) เป็นต้น การใช้ลิขิตสมดุลจะทำให้หน่วยงานมุ่งเน้นลูกค้าในชั้นที่แตกต่างกันได้ การสร้างลิขิตสมดุลของหน่วยงานต่างๆ จะมีความเฉพาะตัว และแตกต่างกัน กรอบนี้จะทำให้หน่วยงานสามารถที่จะดำเนินการได้ดังนี้ :

    หน่วยงานภาครัฐมีความแตกต่างกับหน่วยงานธุรกิจเอกชน ในขณะที่หน่วยงานเอกชนอาศัยมุมมองทางการเงินในการวัดความสามารถในการทำกำไร (profitability) และอาศัยมุมมองอื่นๆ ในการวัดความสามารถในการทำกำไรในอนาคต องค์การภาครัฐอาศัยมุมมองทางการเงินไปในการควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายและการบริหารงบประมาณ และอาศัยมุมมองทางด้านลูกค้า มุ่งไปในการให้บริการแก่ผู้เสียภาษีอากรหรือสังคมส่วนรวม มุมมองด้านระบบการบริหารภายในและมุมมองด้านนวัตกรรมและการเรียนรู้จะแสดงถึงความสามารถของรัฐดำเนินการตามภารกิจได้อย่างต่อเนื่อง

    การเชื่อมโยงโครงการของหน่วยงานเข้ากับวัตถุประสงค์กลยุทธ์ต้องอาศัยผู้บริหารระดับสูงและความเห็นชอบของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย (ได้แก่ ผู้บริหาร พนักงาน องค์การสนับสนุนอื่นๆ สำนักงาน ก.พ. สำนักงบประมาณ ครม. เป็นต้น) ซึ่งมีความสนใจในโครงการดังกล่าว จึงจำเป็นต้องมีการสร้างความเห็นชอบร่วมกันทุกๆ ฝ่ายในทางปฏิบัติที่ปรึกษาได้จัดโครงการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่เกี่ยวข้องกับการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) เพื่อกระตุ้นให้เจ้าหน้าที่ที่นำแผนยุทธศาสตร์ ไปสู่การปฏิบัติได้ตระหนักถึงประเด็นเหล่านี้ และอาศัยลิขิตสมดุลเป็นเครื่องมือในการกำหนดแผนปฏิบัติการและขั้นตอนการปฏิบัติงานในรายละเอียด

     

    8. การกำหนดกลยุทธ์

    เมื่อวิสัยทัศน์และภารกิจชัดเจนเป็นที่ยอมรับแล้ว ขั้นตอนต่อมาก็คือการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงแนวทาง หรือวิธีการต่างๆ ที่จะนำองค์การไปสู่การบรรลุผลตามวิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นนั้น ควรมีความสอดคล้องกับแนวโน้มที่สำคัญที่ระบุไว้ในการวิเคราะห์สถานการณ์
    ภายนอกและภายในองค์การด้วย โดยอาจพิจารณากำหนดกลยุทธ์ได้ดังนี้

      1. พิจารณาโอกาสสำคัญที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อม แล้วมองหาวิธีการที่จะใช้จุดแข็งขององค์การให้ได้ประโยชน์ในการคว้าโอกาสนั้นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์การ โดยควรพิจารณา จุดอ่อนขององค์การประกอบด้วย เพราะองค์การอาจมีจุดอ่อนที่เป็นอุปสรรคทำให้ไม่สามารถนำเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาใช้ในการคว้าโอกาสที่เปิดขึ้นมาได้ เช่น เมื่อเศรษฐกิจเฟื่องฟู องค์การที่มีขีดความสามารถด้านการผลิตสูงย่อมมีความได้เปรียบ แต่ถ้าหากองค์การนั้นมีจุดอ่อน อยู่ที่การตลาด ก็จะทำให้ไม่สามารถใช้จุดแข็งด้านความสามารถในการผลิตได้อย่างเต็มที่
      2. พิจารณาถึงภัยคุกคามที่สำคัญ โดยพยายามหากลยุทธ์ที่เป็นการนำเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาใช้ในการป้องกันตัว หรือไม่ก็นำจุดแข็งนั้นนำไปใช้คว้าโอกาสอื่นที่เกิดขึ้น เช่น เมื่อมีคู่แข่งที่เข้มแข็งเข้ามาในตลาดที่เราครองอยู่ ก็อาจต้องใช้จุดแข็งของเรา เช่น ในเรื่องความสนิทสนมกับตัวแทนจำหน่ายในพื้นที่เป็นเครื่องป้องกันตัว เป็นต้น

    ซึ่งการพิจารณาในทั้งสองประการดังกล่าวอาจทำได้โดยอาศัยตารางต่อไปนี้เป็นเครื่องมือ

     

    โอกาส

    ภัยคุกคาม

    O1

    O2

    O3

    T1

    T2

    T3

    จุดแข็ง

               

    S1

     

    กลยุทธ์ S1O2

       

    กลยุทธ์ S2T2

     

    S2

       

    กลยุทธ์ S2O3

         

    S3

               

    จุดอ่อน

               

    W1

    กลยุทธ์ W1O1

             

    W2

         

    กลยุทธ์ W2T1

       

     

    แผนภาพที่ 16 : แนวทางการกำหนดยุทธศาสตร์กว้างๆ

     

     

     

    โอกาส

    ภัยคุกคาม

    O1: ผู้บริโภคกลุ่มใหม่สูบบุหรี่มากขึ้น

    O2

    O3

    T1

    T2: ร้านค้าสะดวกซื้อ (Convenience Store) มีอำนาจต่อรองสูง

    จุดแข็ง

             

    S1: บุคลากรมีความสามารถธุรกิจบุหรี่

    S1O1: เปิดสายการผลิตยี่ห้อที่นิยม

         

    S1T2: .แสวงหาพันธมิตร

    2.

     

           

    3.

     

           

    จุดอ่อน

             

    W9. ระบบการบริหารจัดการเป็นแบบราชการ

    W9O1: ปฏิรูประบบบริหารไปในเชิงธุรกิจ

           

     

    แผนภาพที่ 17 : ตัวอย่างแนวทางการกำหนดยุทธศาสตร์ของโรงงานยาสูบ

    จากแผนภาพที่ 17 แสดงตัวอย่าง กระบวนการกำหนดยุทธศาสตร์ ซึ่งทำให้ได้ข้อสรุปเป็นยุทธศาสตร์ 3 ประการด้วยกัน คือ

      1. จัดให้มีเปิดสายการผลิตยี่ห้อที่นิยมเพื่อ
        1. ฉวยโอกาสที่มีผู้บริโภคกลุ่มใหม่สูบบุหรี่มากขึ้น และ
        2. ใช้บุคลากรมีความสามารถธุรกิจบุหรี่
      2. ปฏิรูประบบบริหารไปในเชิงธุรกิจ เพื่อ
        1. ลดความราชการ และ
        2. ฉวยโอกาสที่มีผู้บริโภคกลุ่มใหม่สูบบุหรี่มากขึ้น
      3. แสวงหาพันธมิตร เพื่อ
        1. ลดภัยคุกคามจากร้านค้าสะดวก และ
        2. ใช้บุคลากรที่มีความสามารถในการสร้างเครือข่ายพันธกิจแทนการแข่งขัน

    เพื่อให้เห็นตัวอย่างกว้างขวางขึ้น ตารางที่ 4 แสดงตัวอย่างยุทธศาสตร์ขององค์การด้านการศึกษา

     

    ตารางที่ 4 : ตัวอย่างกลยุทธ์สำหรับสถาบันอุดมศึกษา

    ภารกิจด้าน

    กลยุทธ์เชิง

    การจัดการศึกษา

    การวิจัยและสร้างผลงานทางวิชาการ

    การให้บริการทางวิชาการแก่ชุมชน

    การจัดการและด้านอื่นๆ

    รุก

    *เปิดหลักสูตรใหม่ในสาขาที่เป็นจุดแข็ง

    *เจาะกลุ่มเป้าหมายใหม่ที่ต้องการเรียนรู้ในเรื่องที่เป็น

    *เพิ่มสาขาของงานวิจัยที่ถนัด

    *หาแหล่งเงินทุนสนับสนุนงานวิจัยเพิ่ม

    *เปิดหลักสูตรฝึกอบรมใหม่

    *เจาะกลุ่มเป้า-หมายใหม่สำหรับงานให้คำปรึกษา

    *พัฒนาระบบบริหารงานแบบอิสระจากระบบราชการ

    *จัดงานเผยแพร่ศิลปวัฒนธรรม

    พัฒนา

    องค์การ

    *พัฒนาทักษะการสอน

    *เร่งพัฒนาอาจารย์สาขาที่ยังเป็นจุดอ่อน

    *จัดหลักสูตรร่วมกับต่างชาติเพื่ออุดจุดอ่อน

    *เร่งสนับสนุนงานวิจัยในสาขาที่ยังเป็นจุดอ่อน

    *พัฒนาทักษะการวิจัยของบุคลากรโดยร่วมทีมวิจัยกับที่อื่น

    *ปรับระบบการฝึกอบรมให้มีความสามารถสูงขึ้น

    *จ้างเหมาหน่วยอื่นเป็นตัวแทนในงานหาแหล่งสนับสนุนงานวิจัย

    *จ้างเหมาเอกชนในการดูแลอาคารสถานที่

    *ร่วมกับสถาบันท้องถิ่น เช่น วัด ในการหารายได้

    ป้องกันตัว/

    แตกตัว

    *ใช้เครือข่ายศิษย์เก่าในการเผยแพร่ชื่อเสียง

    *เปิดหลักสูตรภาคค่ำเพื่อหารายได้มาชดเชยงบประมาณที่ถูกตัดไป

    *สร้างหน่วยงานสำหรับจัดการทรัพย์สินทางปัญญา

    *ปรับเปลี่ยนสาขางานวิจัยที่ไม่ซ้ำซ้อนกับคู่แข่ง

    *เร่งกระชับความสัมพันธ์กับหน่วยงานลูกค้าในพื้นที่

    *พัฒนาการฝึกอบรมทางไกล เพื่อสนองความต้องการของคนกลุ่มใหม่

    *เร่งเสริมสิ่งจูงใจไม่ให้อาจารย์ไปทำงานข้างนอก

    *นำความรู้ที่มีมาใช้ในการลดต้นทุนในภาวะขาดแคลนงบประมาณ

    การถอนตัว

    *ทยอยลดจำนวนรับนักศึกษาและเปิดหลักสูตร

    *ไม่เปิดหลักสูตรเพิ่ม

    *ตัดเงินสนับสนุนงานวิจัยที่ไม่อยู่ในสาขาที่มีนโยบายสนับสนุน

    *ตัดโอนงานวิจัยไปให้สถาบันอื่น

    *ปิดหลักสูตรฝึกอบรมที่มีผู้เข้าไม่ถึง 12 คน

    *ลดการให้คำปรึกษาที่ไม่เกี่ยวข้องกับวิชาที่สอนโดยตรง

    *กวดขันบังคับใช้มาตรการประหยัด

    *ลดการสนับสนุนโครงการด้านศิลปวัฒนธรรม

     

    9. การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

    ในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้น ต้องอาศัยแผนปฏิบัติการเป็นเครื่องมือสำหรับใช้เป็นแนวปฏิบัติสำหรับส่วนงานต่างๆ ให้เป็นไปอย่างสอดประสานกันทั้งในแง่ทิศทางและจังหวะเวลา โดยการจัดทำแผนปฏิบัติการนั้นอาจใช้รูปแบบต่างๆ กันได้หลายแบบ เช่น การใช้การวางแผนโครงการแบบเหตุผลสัมพันธ์ (Logical Framework Project Planning) หรือ อาจเขียนในทำนอง Gantt Chart ก็ได้ แต่อย่างน้อยในแผนปฏิบัติการควรมีองค์ประกอบพื้นฐาน ดังนี้

      1. ชื่อแผนงาน ซึ่งก็คือชื่อของกลยุทธ์แต่ละกลยุทธ์นั่นเอง
      2. วัตถุประสงค์ และ/หรือเป้าหมาย ของแผนงานนั้น ซึ่งจะสามารถใช้เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จ (Key Success Indicators) และเป็นมาตรการที่สามารถใช้ในการติดตามประเมินความสำเร็จก้าวหน้าของการดำเนินการตามแผนงานได้
      3. ชื่อโครงการ งาน หรือกิจกรรมต่างๆ ที่อยู่ในแผนงานนั้น
      4. วัตถุประสงค์ เป้าหมายและ/หรือตัวชี้วัดความสำเร็จของโครงการ กิจกรรมนั้นๆ ที่ผู้บริหาร และผู้ปฏิบัติงานสามารถที่จะใช้ในการติดตามประเมินผลงานได้
      5. เงื่อนเวลาซึ่งสะท้อนถึงลำดับก่อน-หลังในการดำเนินการ
      6. ผู้รับผิดชอบในการดำเนินโครงการให้บรรลุผลสำเร็จ
      7. งบประมาณ และปัจจัยนำเข้า (Inputs) ต่างๆ เช่น วัสดุอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานให้ประสบผลสำเร็จ

    ตารางที่ 5 : ตัวอย่างแบบฟอร์มการกรอกแผนงานและโครงการ

    ตัวอย่าง

    ชื่อแผนงาน……………………….. หน่วยงานที่รับผิดชอบ……………………….

    วัตถุประสงค์

    มาตรวัดความสำเร็จ

    1.

    1.

    2.

    2.

    โครงการและกิจกรรม

    โครงการ

    ตัวชี้วัดความสำเร็จ

    กำหนดเวลา

    ผู้รับผิดชอบ

    งบประมาณ

    หมายเหตุ

    1.

             

    2.

             

    3.

             

    4.

             

    ……

             

    ในการพิจารณากำหนดโครงการเพื่อบรรจุลงในแผนปฏิบัติการสำหรับที่จะนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้น นอกจากจะต้องคิดถึงโครงการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้แล้ว ก็ยังต้องคำนึงถึง โครงการและกิจกรรมสำหรับการที่จะปรับเปลี่ยน พัฒนาขีดความสามารถขององค์การให้สามารถที่จะนำแผนยุทธศาสตร์ นั้นไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลสำเร็จ ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการดำเนินงาน มักต้องมีการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยสำคัญขององค์การในด้านต่างๆ ดังนี้

    โดยส่วนใหญ่แล้ว ประเด็นในการพัฒนาองค์การเหล่านี้มักมีระบุไว้ตั้งแต่การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การอยู่แล้ว แต่ในการลงมือพัฒนาองค์การนั้น ไม่ควรทำการแก้ปัญหาเป็นจุดๆ เป็นครั้งคราวเท่านั้น เพราะวิธีดังกล่าวจะไม่ทำให้องค์การสามารถพัฒนาตัวเองไปได้อย่างยั่งยืน เพราะมักจะต้องหยุดชะงักเพื่อที่จะคอยมาแก้ปัญหาต่างๆ เป็นระยะๆ

    การพัฒนาองค์การจึงควรเป็นกระบวนการที่สอดแทรกเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงานตามปกติ เพื่อให้องค์การสามารถยกระดับขีดความสามารถของตนเองได้อย่างต่อเนื่องตลอดเวลา ให้เปรียบเสมือนว่าองค์การนั้นเป็นมนุษย์มีความสามารถที่จะเรียนรู้สถานการณ์และปรับปรุงตัวให้เข้ากับสถานการณ์ได้เสมอ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้ ก็ถือว่าเป็นกระบวนการหนึ่งในการพัฒนาองค์การ

    10. การติดตามประเมินผลกลยุทธ์

    ขั้นตอนสุดท้ายของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ การติดตามและประเมินผลกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงการคอยติดตามตรวจสอบความก้าวหน้า ปัญหาอุปสรรค ตลอดจนความสำเร็จและล้มเหลวของโครงการกิจกรรมต่างๆ ที่ประกอบขึ้นเป็นกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งวิธีการในการติดตามประเมินผลนั้น คือการคอยติดตามข่าวสารข้อมูล โดยเฉพาะที่เกี่ยวกับตัวชี้วัดความสำเร็จต่างๆ ที่ได้กำหนดไว้ และคอยแก้ไขปัญหาอุปสรรคต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ตลอดจนถึงการคอยติดตามให้การสนับสนุนแก่ผู้ปฏิบัติงานในส่วนงานต่างๆ ในทุกๆ ด้าน ให้สามารถปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ให้ได้ผล อย่างมีประสิทธิภาพ

    การติดตามประเมินผลนอกจากจะช่วยให้ทราบถึงความสำเร็จก้าวหน้าของงานแล้ว ยังเป็นการกระตุ้นและจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานให้รับเอากลยุทธ์ไปปฏิบัติด้วย นอกจากนี้การได้เรียนรู้ถึงผลสำเร็จ หรือ ล้มเหลว ตลอดจนข้อผิดพลาดต่างๆ ก็ยังเป็นส่วนของกระบวนการเรียนรู้ขององค์การ ซึ่งองค์การที่มีขีดความสามารถในการเรียนรู้สูง ย่อมได้เปรียบในยามที่สถานการณ์ต่างๆ เปลี่ยนแปลงไป เพราะจะสามารถปรับตัวเองได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็ว

    การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นเทคนิควิธีการพัฒนาองค์การให้สามารถอยู่รอด และเจริญก้าวหน้าไปได้ภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและรุนแรง แม้กระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์จะค่อนข้างสลับซับซ้อน แต่ก็เป็นกระบวนการที่ช่วยให้สามารถกำหนดทิศทางการดำเนินงานและการพัฒนาองค์การได้อย่างรอบคอบ และสามารถที่จะระดมการมีส่วนร่วมของบุคลากรต่างๆ ในองค์การ เพื่อที่จะนำมากำหนดทิศทาง และกลยุทธ์ ที่จะเป็นแนวทางในการดำเนินงานร่วมกันด้วย เมื่อทุกๆ คนในองค์การมองเห็นและเข้าใจทิศทางที่องค์การจะมุ่งไป การดำเนินงานที่สอดประสานกันในระหว่างส่วนต่างๆ ในองค์การก็มีโอกาสเกิดขึ้นได้มาก และเมื่อนั้นศักยภาพที่มีอยู่ในองค์การ ก็จะถูกนำมาใช้ในการดำเนินงานให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลได้อย่างแท้จริง

    การพัฒนาองค์การเพื่อนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

    การวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) นับเป็นเครื่องมือในการกำหนดยุทธศาสตร์ ที่เป็นที่นิยมใช้กันอย่างกว้างขวางในการบริหารองค์การทั้งภาครัฐและเอกชน จนคำว่า “Vision” “Mission” และ “SWOT Analysis” กลายเป็นคำที่ติดปากกันในหมู่ผู้บริหาร หลายองค์การได้ลงทุนลงแรงและเวลาในการจัดวางแผนยุทธศาสตร์ เป็นจำนวนมาก

    อย่างไรก็ตาม การมีแผนยุทธศาสตร์ ที่วางไว้อย่างงดงามก็มิได้เป็นหลักประกันว่าองค์การนั้นจะก้าวไปสู่ความสำเร็จได้ หากองค์การนั้นไม่สามารถที่นำกลยุทธ์ที่วางไว้ไปปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จเป็นรูปธรรม และบ่อยครั้งที่พบว่า แผนยุทธศาสตร์ ที่ถูกกำหนดมาอย่างดีต้องประสบกับความล้มเหลวเพราะองค์การไม่สามารถที่จะปรับเปลี่ยนพัฒนาส่วนต่างๆ ของตัวเองเพื่อที่จะนำกลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติให้เกิดผลได้ ซึ่งนอกจากจะทำให้แผนยุทธศาสตร์ ได้ลงทุนลงแรง ต้องสูญเปล่าแล้วก็ยังทำให้ศรัทธาของคนในองค์การที่มีกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ ต้องเสื่อมลงไปด้วย

    ดังนั้นแผนยุทธศาสตร์ ที่ดีจึงควบคู่กับการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพด้วย ซึ่งจะพิจารณาได้จาก แผนภาพแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติได้ ดังแสดงในแผนภาพที่ 18

     

     

     

    การนำไปปฏิบัติดี การนำไปปฏิบัติไม่ดี

    สำเร็จ

    Success

    เพ้อเจ้อ

    Sweet Dream

    เสี่ยงดวง

    Gambling

    ล้มเหลว

    Failure

     

    แผนภาพที่ 18 : ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์กับแนวทางในการนำไปปฏิบัติ

     

    สรุป

    การนำแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติให้ผล จะต้องนำแผนยุทธศาสตร์เป็นข้อพิจารณาในการพัฒนาองค์การเพื่อการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแนวทางในการพิจารณาปรับปรุงเปลี่ยนส่วนสำคัญขององค์การเพื่อให้สามารถปรับขีดความสามารถขององค์การให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่ได้วางไว้ในแผนยุทธศาสตร์ อีกทั้งนำไปปรับขีดความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ ในการรองรับกลยุทธ์ต่างๆ ผนวกกับการจัดการเงินงบประมาณ ตลอดจนเครื่องมืออุปกรณ์และเทคโนโลยีต่างๆ ให้เหมาะสม นอกจากนี้จะต้องอาศัยการกำกับ และควบคุมให้เป็นไปตามยุทธศาสตร์ที่ได้วางไว้

     

     

    แหล่งอ้างอิง

    ภาษาไทย

    กรมการปกครอง คู่มือการกำกับดูแลการปกครองส่วนท้องถิ่นในหน้าที่ของผู้ว่าราชการจังหวัดและนายอำเภอ กรุงเทพฯ : กรมการปกครอง กระทรวงมหาดไทย, 2541

    ชัยยงค์ วุฒิมานานนท์ และคนอื่นๆ กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานของหน่วยการบริหารราชการส่วนท้องถิ่น กรุงเทพฯ : กองราชการส่วนตำบล กรมการปกครอง กระทรวงมหาดไทย, 2539

    ดำรงค์ วัฒนา ระบบการบริหารจัดการท้องถิ่น : รายงานวิจัยฉบับสมบูรณ์ กรุงเทพฯ : สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย, 2544

    ธเนศวร์ เจริญเมือง 100 ปีของการปกครองท้องถิ่นไทย พ.ศ. 2440-2540 เชียงใหม่ : ภาควิชารัฐศาสตร์ คณะสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่, 2539

    นันทวัฒน์ บรมานันท์ การปกครองส่วนท้องถิ่น ตามรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 กรุงเทพฯ : วิญญูชน, 2543

    นิรัชรา คุ้มพงษ์ การกำหนดภารกิจสำหรับรัฐบาลท้องถิ่นประเภทต่างๆ กรุงเทพฯ : วิทยานิพนธ์ บัณฑิตวิทลัย จุฬาฯ, 2530.

    สมคิด เลิศไพฑูรย์ การกระจายอำนาจตามพระราชบัญญัติกำหนดแผนและขั้นตอนการกระจายอำนาจให้แก่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น พ.ศ. 2542 [จุลสาร] / 2543

    สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ การบริหารเชิงกลยุทธ์ กรุงเทพฯ : อมรินทร์, 2542

    สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมและประสานงานเยาวชนแห่งชาติ รายงานการวิจัยเรื่อง การศึกษาลักษณะและรูปแบบการติดตามงาน และการประเมินผลงานของโครงการหลักด้านการพัฒนาเด็กและเยาวชน กรุงเทพฯ : สำนักนายกรัฐมนตรี, 2532

    อุษณา ภัทรมนตรี การตรวจสอบและการควบคุมภายใน : แนวคิดและกรณีศึกษา กรุงเทพฯ : ภาควิชาบัญชี คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์, 2543

    ภาษาอังกฤษ

    Allio, R. Paul and Michael K. Allio. "Benchmarking: Part I - A Management Tool for Performance; Part 2 - Eight Lessons for High Performance." Water Engineering and Management 141, no. 5 (May 1994): 16-21.  
    Ammons, David N. "Overcoming the Inadequacies of Performance Measurement in Local Government: The Case of Libraries and Leisure Services." Public Administration Review 55, no. 1 (January 1995/February): 37-47.
    Becker, Christine S., ed. Performance Evaluation: An Essential Management Tool. Practical management series. Washington, D.C.: International City/ County Management Association, 1988.
    Bens, Charles K. Benchmarking: Some Public Sector Guidelines. [Toronto]: Advanced Performance Systems, February 1995.
    __________. Performance Measurement for Planning. Toronto, ON: Intergovernmental Committee on Urban and Regional Research, 1995.
    Bens, Charles K. and David R. Lampe. Measuring City Hall Performance: Finally, a How-to Guide. Denver, Colorado: National Civic League Press, 1995.
    Brignall, Stan. "Performance Measurement and Change in Local Government: A General Case and a Childcare Application." Public Money & Management 13 (October-December 1993): 23-30.
    Carsen, Dannie. Financial Indicators and Benchmarks for Local Governments. Victoria, BC: B.C. Ministry of Municipal Affairs and Housing, Municipal Financial Services Branch, May 1996.
    Chandler, A.D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise Cambridge: The MIT Press, 1962.
    City Managers Department of the League of California Cities. A "How to" Guide for Assessing Effective Service Levels in California Cities. Sacramento, CA: League of California Cities, 1994.
    Decker, Lance L. and Patrick Manion. "Performance Measurement in Phoenix: Trends and a New Direction." National Civic Review 76 (March 1987/ April): 119-29.
    Eadie, D. C. “Putting a Powerful Tool to Practical Use: The Application of Strategic Planning in the Public Sector,” Public Administration Review 33 September/October 1993.
    __________. “Strategic Planning: Rhyme and Reason in a Nutshell,” Community and Junior College Journal Washington, D.C.: American Association of Community and Junior Colleges, December-January, 1982-83.
    Eadie, D. C. and others. “Incremental Strategic Planning: A Creative Adaptation,” Planning Review May, 1982.
    Fischer, Richard J., Kenneth A. Jr. Bruder, et al. "Benchmarks of Performance: Special Section." Public Management 76 (September 1994): S 1 - S 23.
    Fitz-enz, Jac. Benchmarking Staff Performance: How Staff Departments Can Enhance Their Value to the Customer. Jossey-Bass management series. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1993.
    Gay, William G. Benchmarking: A Method for Achieving Superior Performance in Law Enforcement Services. Local officials guides. Washington, DC: National League of Cities, 1996.
    Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ). 1991. Methods and Instruments for Project Planning and Implementation. Eschborn: Germany. 
    ________. 1988. ZOPP (An Introduction to the Method). Eschborn, Germany. 
    ________. ZOPP in Brief. Eschborn, Germany.
    Ghobadian, Abby and John Ashworth. "Performance Measurement in Local  Government: Concept and Practice." International Journal of Operations and Production Management 14, no. 5 (1994): 35-51.
    Glaser, Mark. "Tailoring Performance Measurement to Fit the Organization: From Generic to Germane." Public Productivity & Management Review 14 (1991 Spring): 313-9.
    Glover, Mark. A Practical Guide for Measuring Program Efficiency and  Effectiveness in Local Government. Tampa, Florida: The Innovation Groups, 1994.
    Griesemer, James R. Performance Measurement: A Tool for Policymakers. Issues and options, no. V.2, N.5. Washington, DC: National League of Cities, May-June 1994.
    Hatry, Harry P., John M. Greiner and Maria Swanson. Monitoring the Quality of Local Government Services. Management Information Service (MIS) Report, no. Vol. 19, No. 2. Washington, DC: International City/County Management Association, February 1987.
    Jackson, Peter M. "Public Service Performance Evaluation: A Strategic Perspective." Public Money & Management 13 (October-December 1993): 9-14.
    Jensen, D.J. “Unifying Planning and Management in Public Organization,” Public Administration Review March/April, 1982.
    Kaplan and Norton (a), "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance," Harvard Business Review, January-February 1992 (p.71)
    ________ (b), "Putting The Balanced Scorecard to Work," Harvard Business Review, September-October 1993 (p.134)
    ________ (c), "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System," Harvard Business Review, January-February 1996 (p.75)
    ________ (d), The Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996
    King, W.R. and Cleland, D.I. Strategic Planning and Policy New York: Van Nostrand Reinhold, 1978.
    Lauria, Jolene Ann. Performance Auditing for Local Government. MIS Reports, no. V. 21, N. 1. Washington, DC: International City/County Management Association, January 1989.
    Likierman, Andrew. "Performance Indicators: 20 Early Lessons From Managerial Use." Public Money & Management 13 (October-December 1993): 15-22.
    Malan, Roland M. et al. Performance Auditing in Local Government. Chicago, IL: Government Finance Officers Association, 1984.
    Olson, J.B. and Eadie, D.C. The Game Plan: Governance With Foresight. Washington, D.C. Council of State Planning Agencies, 1982. 
    Palmer, Anna J. "Performance Measurement in Local Government." Public Money and Management (October-December 1993): 31-6.
    Porter, Douglas R., ed. Performance Standards for Growth Management. Planning Advisory Service Reports, no. 461. Chicago, IL: American Planning Association, 1993.
    Saidel, Jonathan A. Pilot Project for Performance Measurement and Performance-Based Budgeting. Philadelphia: City of Philadelphia, Office of the Controller, 25 March 1994.
    Tigue, Patricia and Dennis Strachota. The Use of Performance Measures in City and County Budgets. Chicago, IL: Government Finance Officers Association (GFOA), 1994.
    Tracy, Richard C. and Ellen P. Jean. "Measuring Government Performance:  Experimenting with Service Efforts and Accomplishments Reporting in  Portland, Oregon." Government Finance Review 9, no. 6 (December 1993): 11-4.
    Vancil, R.F. “Strategy Formulation in Complex Organizations,” Sloan Management Review 17 Winter, 1976.
    Wiggins S & Shields D (1995) Clarifying the "logical framework" as a tool for planning and managing development projects. Project Appraisal Vol 10 No 1 March 1995 pp 2-12
    http://www.worldbank.org/evaluation/logfram/